Πώς μπορεί μια εταιρεία να διατηρήσει την ηγετική της θέση στην αγορά; Η Krone διατηρεί τη θέση της στην αγορά Επενδύστε για να προστατεύσει τη θέση της σε μια αναπτυσσόμενη αγορά.

Ρότζερ ΜπεστΚεφάλαιο από το βιβλίο "Μάρκετινγκ από τον καταναλωτή"
Εκδοτικός οίκος "Mann, Ivanov and Ferber"

Η Intel είναι ο παγκόσμιος ηγέτης στην αγορά μικροεπεξεργαστών. Για πολλά χρόνια, το μερίδιο της Intel παρέμεινε στο 85% - και αυτό σε μια αναπτυσσόμενη αγορά. Το στρατηγικό σχέδιο είχε ως στόχο τη διατήρηση του μεριδίου αγοράς, το οποίο, με τη σειρά του, εξασφάλιζε αύξηση των εσόδων παρά τον αυξημένο ανταγωνισμό. Όπως φαίνεται στο σχ. 1, μια στρατηγική διατήρησης της δικής της θέσης επέτρεψε στην εταιρεία να διατηρήσει απίστευτα υψηλά περιθώρια κέρδους, με αποτέλεσμα πέντε χρόνια αυξανόμενου λειτουργικού εισοδήματος και την αποτελεσματικότητα των προσπαθειών μάρκετινγκ της Intel. Οι δαπάνες της εταιρείας για μάρκετινγκ, πωλήσεις και διαχείριση παρέμειναν συνήθως στο επίπεδο του 15-20% και το 2003 μειώθηκαν στο 14,3% των πωλήσεων. Το κόστος διαφήμισης αντιπροσωπεύει πάνω από το 40% του συνολικού προϋπολογισμού μάρκετινγκ της Intel για τη διατήρηση της αναγνωρισιμότητας της επωνυμίας στην αγορά. Το 2003, χάρη σε αυτή τη στρατηγική, η αποτελεσματικότητα των δραστηριοτήτων μάρκετινγκ της εταιρείας ανήλθε σε 12,8 εκατομμύρια δολάρια. η κερδοφορία του κόστους μάρκετινγκ σε σχέση με τα έσοδα ανήλθε σε 42,2%. Η εταιρεία κατάφερε να μειώσει το μερίδιο των εξόδων μάρκετινγκ σε σχέση με τα έσοδα, έτσι η απόδοση της επένδυσης στο μάρκετινγκ αυξήθηκε στο 297%. Ως αποτέλεσμα της επιλεγμένης στρατηγικής, η εταιρεία συνεχίζει να διατηρεί αύξηση εσόδων και να αυξάνει την αξία του μετοχικού κεφαλαίου.

Ρύζι. 1.Στρατηγική της Intel για διατήρηση μεριδίου αγοράς

Όταν δραστηριοποιείται σε λιγότερο ελκυστικές αγορές ή σε μια κατάσταση όπου οι πόροι είναι πολύ περιορισμένοι, μια εταιρεία μπορεί να αναγκαστεί να μειώσει το μερίδιο αγοράς της ενώ προσπαθεί να βελτιστοποιήσει την αναλογία μεριδίου αγοράς προς κερδοφορία. Μερικές φορές μια εταιρεία πρέπει να εγκαταλείψει την αγορά εντελώς - είτε σταδιακά (αποκομίζοντας τα οφέλη) είτε γρήγορα (πώληση περιουσιακών στοιχείων). Κάθε μια από τις αμυντικές στρατηγικές έχει σχεδιαστεί για να μεγιστοποιεί ή να διατηρεί το επίπεδο κέρδους βραχυπρόθεσμα ή να ελαχιστοποιεί τις βραχυπρόθεσμες απώλειες. Σε αυτό το κεφάλαιο, θα εξετάσουμε τις επιλογές αμυντικής στρατηγικής και θα συζητήσουμε τον ρόλο τους στην επίτευξη των βραχυπρόθεσμων και μακροπρόθεσμων λειτουργικών επιδόσεων μιας εταιρείας.

Επιθετικά στρατηγικά σχέδια

Η βάση της επιτυχίας της Intel όλα αυτά τα χρόνια ήταν η ικανότητά της να εφαρμόζει με επιτυχία μια στρατηγική που αποσκοπεί στη διατήρηση του υπάρχοντος μεριδίου αγοράς της στους μικροεπεξεργαστές. Η μείωση του μεριδίου αγοράς θα οδηγούσε σε μείωση του όγκου των πωλήσεων, των εσόδων και του επιπέδου αποτελεσματικότητας των εργασιών μάρκετινγκ. Ωστόσο, δεν πρέπει να πιστεύει κανείς ότι αρκεί μια σταθερή ποσότητα απαραίτητων πόρων για την εφαρμογή μιας αμυντικής στρατηγικής για την προστασία του δικού του μεριδίου αγοράς. Για να διατηρήσει το υπάρχον μερίδιο αγοράς της, το οποίο αυξάνεται κατά 15-20% ετησίως, η Intel αναγκάζεται να κυκλοφορεί συνεχώς νέα προϊόντα και να αυξάνει τον προϋπολογισμό μάρκετινγκ. Χωρίς αυτό, το μερίδιο αγοράς της εταιρείας σίγουρα θα αρχίσει να μειώνεται.

Γενικά, οι εταιρείες με σημαντικό μερίδιο αγοράς σε μια αναπτυσσόμενη ή ώριμη αγορά χρησιμοποιούν αμυντικές στρατηγικές για να διατηρήσουν θετικές ταμειακές ροές και να διατηρήσουν το απαιτούμενο επίπεδο κερδοφορίας. Χωρίς τέτοια αμυντικά σχέδια, το επίπεδο κερδοφορίας των εταιρειών βραχυπρόθεσμα θα ήταν ανεπαρκές και η επιχείρηση δεν θα είχε αρκετούς πόρους για να εφαρμόσει μακροπρόθεσμα επιθετικά σχέδια.

Εξετάστε, ως παράδειγμα, την κατάσταση που φαίνεται στο Σχ. 2. Η εταιρεία δραστηριοποιείται σε τέσσερις αγορές και σε μία από αυτές χάνει χρήματα. Η πρώτη αγορά (Μ1) βρίσκεται στο στάδιο της ωρίμανσης και η εταιρεία ελέγχει σημαντικό μερίδιο αυτής της αγοράς. Το στρατηγικό της σχέδιο αποσκοπεί στη διατήρηση του υπάρχοντος μεριδίου. Η δεύτερη αγορά (Μ2) βρίσκεται σε στάδιο αργής ανάπτυξης. Στρατηγικός στόχος της εταιρείας σε αυτή την αγορά είναι να αυξήσει το δικό της μερίδιο. Η τρίτη αγορά (Μ3) μπορεί να χαρακτηριστεί ως ταχέως αναπτυσσόμενη και εδώ η εταιρεία στοχεύει να διατηρήσει το υπάρχον μερίδιο της. Στην τέταρτη αγορά (Μ4), η εταιρεία χάνει χρήματα. αυτή η αγορά θεωρείται μη ελκυστική για εκείνη. Το στρατηγικό σχέδιο για το M4 βασίζεται στην αξιοποίηση των υφιστάμενων ευκαιριών με παράλληλη μεγιστοποίηση των βραχυπρόθεσμων κερδών και σταδιακή έξοδο από την αγορά. Το πέμπτο στρατηγικό σχέδιο σχετίζεται με την είσοδο σε μια νέα ελκυστική αγορά (Μ5). Εδώ η εταιρεία θα χάσει αρχικά χρήματα, αλλά γενικά αυτή η αγορά μπορεί να αποτελέσει τη βάση για μελλοντική ανάπτυξη της επιχείρησης, βελτιώνοντας τη θέση της εταιρείας στην αγορά και διατηρώντας ένα βέλτιστο ταμειακό υπόλοιπο μακροπρόθεσμα.

Ρύζι. 2.Στρατηγικός σχεδιασμός και λειτουργικά αποτελέσματα

Μέσω πέντε στρατηγικών μάρκετινγκ, η εταιρεία ελπίζει να αυξήσει τα έσοδα και να βελτιώσει την κερδοφορία, αυξάνοντας ή προστατεύοντας το μερίδιο αγοράς της ή βγαίνοντας από την αγορά. Κάθε ένα από τα σχέδια είναι σημαντικό για τη βραχυπρόθεσμη και μακροπρόθεσμη απόδοση πωλήσεων και την κερδοφορία της εταιρείας. Πρέπει να εφαρμοστούν αμυντικές στρατηγικές στις δύο αγορές για την προστασία του υφιστάμενου μεριδίου της εταιρείας. Σε μια από τις αγορές, η εταιρεία προτιμά να χρησιμοποιεί μια στρατηγική αργής εξόδου, προσπαθώντας να μεγιστοποιήσει τα κέρδη βραχυπρόθεσμα.

Ο κύριος στόχος μιας αμυντικής στρατηγικής είναι η διατήρηση του απαιτούμενου επιπέδου κερδοφορίας της επιχείρησης και η διατήρηση της θέσης της εταιρείας σε στρατηγικά σημαντικές αγορές όπου αξίζει να επενδύσει κανείς. Ο έμμεσος στόχος είναι η διόρθωση της κερδοφορίας σε καταστάσεις όπου η εταιρεία χάνει τη δυνατότητα σημαντικής ανάπτυξης. Στο σχ. Το Σχήμα 3 παρουσιάζει επιλογές αμυντικής στρατηγικής που μπορούν να χρησιμοποιηθούν από εταιρείες σε διαφορετικές καταστάσεις.

Ρύζι. 3.Στρατηγικά σχέδια και αμυντικές στρατηγικές

Όπως φαίνεται στο σχ. 4, μια εταιρεία μπορεί να βρεθεί αντιμέτωπη με μια επιλογή από διάφορες πιθανές αμυντικές στρατηγικές, ανάλογα με την ελκυστικότητα της αγοράς και το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Για παράδειγμα, έχοντας ένα ισχυρό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα σε μια ελκυστική αγορά, μια εταιρεία μπορεί να επιλέξει μεταξύ της διατήρησης του μεριδίου της ή της αύξησης του. Σε κάθε περίπτωση, η ουσία μιας αμυντικής στρατηγικής είναι η μεγιστοποίηση της βραχυπρόθεσμης κερδοφορίας και η διατήρηση ή βελτίωση της θέσης της εταιρείας στην αγορά.

Ρύζι. 4.Εταιρικό χαρτοφυλάκιο προϊόντων και αμυντικές στρατηγικές

Αμυντική στρατηγική #1: Προστασία της θέσης στην αγορά

Συχνά σε ένα άκρως ανταγωνιστικό περιβάλλον, είτε πρόκειται για αθλητικό είτε για επαγγελματικό επίπεδο, ο καλύτερος τρόπος άμυνας είναι η επίθεση. Συμβαίνει ότι εταιρείες που κυριαρχούν στην αγορά και έχουν σοβαρά ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα αρχίζουν σταδιακά να συμπεριφέρονται όλο και πιο ανέμελες, πιστεύοντας λανθασμένα ότι είναι ανίκητες. Αργά ή γρήγορα, αυτή η έλλειψη επαγρύπνησης οδηγεί στην ανάληψη πιο επιθετικών ανταγωνιστών. Η διατήρηση και η διατήρηση ενός σταθερού μεριδίου μιας ελκυστικής και αναπτυσσόμενης αγοράς, καθώς και των δικών τους ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων, απαιτεί συνεχείς επενδύσεις από κορυφαίες εταιρείες.

Αμυντική Στρατηγική 1Α: Προστασία μεριδίου αγοράς

Σε πολλούς τομείς, οι κορυφαίες εταιρείες έχουν μερίδιο αγοράς άνω του 50%. Ανάλογα με τις ιδιαιτερότητες κάθε αγοράς, οι συνθήκες υπό τις οποίες οι ηγέτες πρέπει να υπερασπιστούν τη θέση τους ποικίλλουν σημαντικά. Για παράδειγμα, η Campbell Soup έχει το 60% της ώριμης αμερικανικής αγοράς για έτοιμες σούπες. Η Gillette κατέχει μερίδιο 70% στην αγορά ξυραφιών και λεπίδων, η οποία έχει επίσης ωριμάσει. Η Kodak ελέγχει πάνω από το 60% της φθίνουσας αγοράς ταινιών κάμερας των ΗΠΑ. Οι αμυντικές στρατηγικές αυτών των εταιρειών σε ώριμες αγορές με αργή ανάπτυξη είναι πολύ διαφορετικές από αυτές που χρησιμοποιούν άλλες εταιρείες σε αγορές ταχείας ανάπτυξης. Για παράδειγμα, η Intel κατέχει το 85% της ταχέως αναπτυσσόμενης αγοράς τεχνολογίας υπολογιστών. Η Microsoft ελέγχει το 95% της ταχέως αναπτυσσόμενης αγοράς λειτουργικών συστημάτων προσωπικών υπολογιστών. Σε αυτή την περίπτωση απαιτούνται τεράστιες προσπάθειες μάρκετινγκ και από τις δύο εταιρείες προκειμένου να μην χάσουν την ηγετική τους θέση στις αναπτυσσόμενες αγορές. Ωστόσο, όλες οι κορυφαίες εταιρείες έχουν παρόμοια καθήκοντα - να επενδύσουν για να προστατεύσουν το δικό τους μερίδιο αγοράς. Ανάλογα με την κατάσταση σε μια συγκεκριμένη αγορά, μια αμυντική στρατηγική που σχετίζεται με την προστασία του μεριδίου αγοράς μιας εταιρείας μπορεί να εφαρμοστεί με διαφορετικές μορφές.

Επενδύστε για να προστατεύσετε τη θέση σας σε μια ανερχόμενη αγορά

Για να προστατεύσει τη θέση της σε μια αναπτυσσόμενη αγορά, μια εταιρεία πρέπει να επενδύσει πολύ περισσότερο από ό,τι σε μια ώριμη αγορά, προσπάθειες μάρκετινγκ και να επενδύσει περισσότερο στην ανάπτυξη νέων προϊόντων. Όσο πιο γρήγορα αναπτύσσεται η αγορά, τόσο περισσότεροι πόροι απαιτούνται από την εταιρεία για να διατηρήσει το υπάρχον μερίδιο σε αυτήν την αγορά. Εάν μια εταιρεία δεν επενδύει αρκετά, το μερίδιό της σε μια τέτοια αγορά είναι πιθανό να αρχίσει να μειώνεται. Έτσι, σε μια αναπτυσσόμενη αγορά, ο κίνδυνος να χάσει τη δική της θέση για την εταιρεία είναι πολύ υψηλότερος από ό,τι σε μια αγορά που αναπτύσσεται αργά. Επομένως, για να διατηρήσει τη θέση της σε μια τέτοια κατάσταση, μια εταιρεία που χρησιμοποιεί αμυντική στρατηγική αναγκάζεται να επιβαρυνθεί με σοβαρά έξοδα.

Μια ανάλυση στατιστικών για την επίδραση των στρατηγικών μάρκετινγκ στα κέρδη των εταιρειών (PIMS - Profit Impact of Marketing Strategies) δείχνει ότι με ανάπτυξη της αγοράς κατά 1%, η μεταβολή του μεριδίου μιας εταιρείας που δραστηριοποιείται σε αυτήν είναι κατά μέσο όρο -0,4%. Αυτό σημαίνει ότι εάν η αγορά αναπτύσσεται κατά 10% ετησίως, τότε η μείωση του μεριδίου αγοράς μιας εταιρείας που δεν εφαρμόζει κατάλληλη αμυντική στρατηγική θα είναι 4% ετησίως. Εάν μια εταιρεία ελέγχει το 20% της συνολικής αγοράς και η αγορά αναπτύσσεται με 10% ετησίως, τότε το μερίδιο αγοράς αυτής της εταιρείας θα μειωθεί κατά 4% σε διάστημα πέντε ετών, εκτός εάν ληφθούν μέτρα για την αντιστάθμιση της αρνητικής επίδρασης της ανάπτυξης της αγοράς. Εάν η αγορά αυξάνεται κατά 15% ετησίως, το μερίδιο μιας μεμονωμένης εταιρείας σε αυτήν την αγορά θα μειωθεί ακόμη πιο γρήγορα (βλ. Εικ. 5).

Ρύζι. 5.Ρυθμοί ανάπτυξης της αγοράς και μείωση του μεριδίου μιας μεμονωμένης εταιρείας

Μπορεί να υποτεθεί ότι η επίδραση της ανάπτυξης της αγοράς στο μέγεθος του μεριδίου της εταιρείας μπορεί να μην είναι η ίδια σε διαφορετικούς τομείς της οικονομίας. Ρύζι. Το 5 δείχνει ότι στην πραγματικότητα αυτή η εξάρτηση είναι περίπου η ίδια παντού. Μπορεί να υποστηριχθεί ότι η επίδραση των ρυθμών ανάπτυξης της αγοράς στη διάβρωση του μεριδίου των μεμονωμένων εταιρειών σε αυτήν την αγορά είναι συγκρίσιμη για διαφορετικούς κλάδους.

Επενδύστε για να προστατεύσετε τη θέση σας ως ηγέτης της αγοράς

Κορυφαίες εταιρείες όπως η Eastman Kodak, η Campbell Soup, η Cisco Systems κατέχουν ισχυρή θέση στην αγορά, όπου λαμβάνουν σημαντικό μερίδιο των συνολικών κερδών και εσόδων τους. Οι λειτουργικοί δείκτες καθεμιάς από τις εταιρείες στο σύνολό τους εξαρτώνται σοβαρά από τα αποτελέσματα της εργασίας σε αυτήν την αγορά. Οι αμυντικές στρατηγικές που έχουν σχεδιαστεί για την προστασία του βασικού μεριδίου αγοράς διασφαλίζουν τη βραχυπρόθεσμη κερδοφορία μιας εταιρείας και διασφαλίζουν ότι υπάρχουν διαθέσιμα κεφάλαια για επενδύσεις σε επιθετικές στρατηγικές για ανάπτυξη και αύξηση της μακροπρόθεσμης κερδοφορίας.

Είναι δύσκολο να φανταστεί κανείς ότι η κατοχή ενός μεγάλου μεριδίου αγοράς μπορεί να σας εμποδίσει να διατηρήσετε το μερίδιό σας. Ωστόσο, τα στατιστικά στοιχεία των δεικτών της επίδρασης των στρατηγικών μάρκετινγκ στο κέρδος (PIMS) δείχνουν ότι υπάρχει αντίστροφη σχέση μεταξύ του ρυθμού μεταβολής του μεριδίου αγοράς μιας εταιρείας και του μεγέθους αυτού του μεριδίου. Όπως φαίνεται στο σχ. Όπως φαίνεται στο Σχήμα 6, η μέση εταιρεία παρουσιάζει μείωση στο μερίδιο αγοράς κατά περίπου -0,08% για κάθε ποσοστό μεριδίου. Αυτό σημαίνει ότι μια εταιρεία που ελέγχει περίπου το 30% της αγοράς μπορεί να αναμένει ότι το μερίδιό της θα μειωθεί κατά 2,4% ετησίως. Σε πέντε χρόνια, το μερίδιο αγοράς της θα είναι 26,5%. Μια εταιρεία που ελέγχει μόνο το 10% της συνολικής αγοράς θα υποστεί λιγότερες απώλειες - το μερίδιό της είναι πολύ μικρότερο και σε πέντε χρόνια θα μειωθεί στο 9,6%.

Ρύζι. 6.Μείωση του μεριδίου αγοράς και του υφιστάμενου μεριδίου αγοράς της εταιρείας

Έτσι, η διατήρηση του ελέγχου σε ένα σημαντικό μερίδιο αγοράς, ακόμη και χωρίς να λαμβάνεται υπόψη η επιρροή εξωτερικών παραγόντων που οδηγούν σε μείωση του μεριδίου αγοράς, όπως η ανάπτυξη της αγοράς στο σύνολό της, οι ενέργειες των υφιστάμενων ανταγωνιστών ή η εμφάνιση νέων παίκτες, απαιτεί από τις εταιρείες να επενδύσουν μεγάλες ποσότητες. Γίνεται σαφές πόσο σοβαρά επηρεάζουν η υφιστάμενη θέση της εταιρείας στην αγορά και ο ρυθμός ανάπτυξης της ίδιας της αγοράς στη διάβρωση του μεριδίου αγοράς της εταιρείας. Κάποτε, η Eastman Kodak, η IBM, η AT&T, η General Motors και άλλες μεγάλες εταιρείες ένιωσαν παρόμοια επιρροή. Σύμφωνα με στατιστικά στοιχεία, η συσχέτιση μεταξύ του μεγέθους του μεριδίου αγοράς μιας εταιρείας και του ρυθμού μεταβολής αυτού του μεριδίου είναι περίπου η ίδια για διαφορετικούς επιχειρηματικούς τομείς (Εικ. 6). Όπως έχουμε ήδη δει, παρόμοια εξάρτηση υπάρχει σε μια κατάσταση αναπτυσσόμενης αγοράς.

Για να ελέγξουν με επιτυχία ένα σημαντικό μερίδιο αγοράς, οι εταιρείες πρέπει να αυξάνουν συνεχώς τα ανταγωνιστικά τους πλεονεκτήματα και να κάνουν νέα βήματα στον τομέα του μάρκετινγκ. Μια κορυφαία εταιρεία που αποφασίζει να μειώσει το κόστος μάρκετινγκ φέτος για να αυξήσει την κερδοφορία κινδυνεύει με μείωση των κερδών και μείωση του δικού της μεριδίου αγοράς το επόμενο έτος. Οι κορυφαίες εταιρείες πρέπει: 1) να επενδύουν συνεχώς στην ανάπτυξη νέων προϊόντων, 2) να βελτιώνουν τα προϊόντα και τις υπηρεσίες ταχύτερα από τον ανταγωνισμό και 3) να διατηρούν τις δαπάνες μάρκετινγκ σε επίπεδο επαρκές για τη διατήρηση της θέσης στην αγορά.

Επενδύστε για να προστατεύσετε μια δευτερεύουσα θέση στην αγορά

Φυσικά, δεν μπορεί κάθε εταιρεία να είναι ηγέτης στην αγορά. Στο σχ. Το 7 δείχνει 4 επιλογές για τη δομή της αγοράς, καθεμία από τις οποίες περιλαμβάνει τόσο ηγέτες όσο και οπαδούς. Μια εταιρεία που κατέχει τη δεύτερη θέση ως προς το μερίδιο αγοράς, αλλά όχι πολύ πίσω από τον ηγέτη (Market II), βρίσκεται σε δύσκολη θέση. Πρέπει να επιτεθεί στον ηγέτη χρησιμοποιώντας μια επιθετική στρατηγική για να κερδίσει μερίδιο αγοράς; Ή μήπως είναι καλύτερο να προστατεύσει το δικό της μερίδιο και να μεγιστοποιήσει τα κέρδη; Πολλά εξαρτώνται από το πόσο ισχυρή είναι η θέση του ηγέτη της αγοράς και η αποφασιστικότητά του να υπερασπιστεί την υπάρχουσα θέση, καθώς και από τους πόρους που διαθέτει η εταιρεία-οπαδός και ποιο είναι το προγραμματισμένο επίπεδο κερδοφορίας. Με βάση αυτούς τους παράγοντες, λαμβάνεται μια απόφαση για την επιλογή μιας συγκεκριμένης στρατηγικής. Ποια είναι μια επιτυχημένη στρατηγική για μια εταιρεία που ακολουθεί τη δεύτερη θέση;

Ρύζι. 7.Δομή της αγοράς και θέση των υφιστάμενων παικτών

Στο σχ. Το Σχήμα 8 παρέχει μια περιγραφή δύο μέσων εταιρειών που ακολούθησαν τη δεύτερη θέση στην αγορά - η μία από αυτές έχει επιτύχει κερδοφορία άνω του μέσου όρου και η άλλη δείχνει κερδοφορία κάτω του μέσου όρου. Όσον αφορά το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, μια εταιρεία με υψηλότερο επίπεδο κερδοφορίας επιτυγχάνει επίσης υψηλότερη ποιότητα προϊόντων, δημιουργώντας έτσι μεγαλύτερη αξία για τους καταναλωτές, πωλώντας σε υψηλότερη τιμή και λαμβάνοντας υψηλότερο περιθώριο κέρδους. Τέτοιες εταιρείες επενδύουν πιο επιθετικά στο μάρκετινγκ - το κόστος μάρκετινγκ είναι υψηλότερο τόσο ως ποσοστό των εσόδων όσο και σε απόλυτες τιμές σε σύγκριση με παρόμοια κόστη των ανταγωνιστών. Ως αποτέλεσμα, αυξάνεται τόσο το μερίδιο αγοράς όσο και το ποσοστό αξιοποίησης των παραγωγικών δυνατοτήτων και άλλων πόρων.

Ρύζι. 8.Στρατηγικές ολοένα και λιγότερο επιτυχημένων εταιρειών που ακολουθούν

Οι εταιρείες που ακολουθούν επενδύουν τα περισσότερα σε Ε&Α ως ποσοστό των εσόδων. Χάρη σε αυτό, οι εταιρείες λαμβάνουν τεχνολογικά πλεονεκτήματα, τα οποία, κατά κανόνα, μεταφράζονται σε υψηλότερη ποιότητα προϊόντων. Έτσι, εταιρείες followers που έχουν επιτύχει υψηλά επίπεδα κερδοφορίας προστατεύουν τη θέση τους στην αγορά επενδύοντας στην έρευνα και ανάπτυξη, καθώς και στο μάρκετινγκ. Όπως έχουμε ήδη πει, χωρίς τέτοιες επενδύσεις, μια επιχείρηση δεν μπορεί να διατηρήσει τη θέση της ακόμη και σε μια αγορά που αναπτύσσεται αργά.

Επενδύστε για να εξασφαλίσετε μια εξειδικευμένη θέση στην αγορά

Η στρατηγική απόφαση για το εάν θα βασιστεί η ανάπτυξη μιας εταιρείας σε ένα μακροπρόθεσμο επιθετικό ή αμυντικό σχέδιο μάρκετινγκ είναι επίσης μια απόφαση που πρέπει να λάβουν οι εταιρείες που δραστηριοποιούνται σε μια στενή θέση αγοράς. Για παράδειγμα, μία από τις εξειδικευμένες εταιρείες που παρουσιάζονται στο Σχ. 7, μπορεί να επιλέξει μια επιθετική στρατηγική για να προσπαθήσει να ανταγωνιστεί τους ηγέτες της αγοράς. Ή ίσως η κατάσταση της αγοράς θα αναγκάσει την εταιρεία να χρησιμοποιήσει μια αμυντική στρατηγική για να προστατεύσει τη θέση της. Σε πολλές περιπτώσεις, οι εξειδικευμένες εταιρείες είναι ουσιαστικά οι ίδιοι ηγέτες που δραστηριοποιούνται σε ένα στενότερο τμήμα της συνολικής αγοράς. Οι ηγέτες, οι εταιρείες οπαδών και οι εξειδικευμένες εταιρείες μπορούν να χρησιμοποιήσουν αμυντικές στρατηγικές σε ορισμένες καταστάσεις για να προστατεύσουν τη θέση τους στην αγορά.

Σε μια ξεχωριστή θέση της αγοράς, μπορεί να λειτουργήσει τόσο μια μικρή επιχείρηση, της οποίας οι πόροι είναι περιορισμένοι, όσο και μια μεγάλη εταιρεία που λαμβάνει υψηλά κέρδη σε ένα μικρό τμήμα και δεν επιδιώκει να κυριαρχήσει στην αγορά. Και στις δύο περιπτώσεις, η εταιρεία κατέχει ηγετική θέση στη θέση της, αλλά το μερίδιό της στην αγορά στο σύνολό της είναι μικρό σε σύγκριση με το μερίδιο του ηγέτη. Μια εταιρεία που είναι ηγέτης σε μια ξεχωριστή θέση αντιμετωπίζει τα ίδια καθήκοντα που σχετίζονται με την προστασία της δικής της θέσης ως ηγέτης της αγοράς.

Στο σχ. Το Σχήμα 9 παρέχει μια περιγραφή δύο μέτριων εταιρειών - η μία από αυτές ελέγχει σημαντικό μερίδιο αγοράς και το μερίδιο της άλλης είναι μικρό. Όπως μπορείτε να δείτε, αυτές οι εταιρείες έχουν μόνο δύο ομοιότητες: τη σχετική ποιότητα του προϊόντος και το σχετικό κόστος για την προώθηση του προϊόντος. Η εταιρεία πρέπει να προσπαθεί όχι μόνο για υψηλότερη ποιότητα προϊόντων, αλλά και για μέγιστη κάλυψη της αγοράς και όσο το δυνατόν συχνότερες επαφές με τον καταναλωτή - αυτοί είναι καθοριστικοί παράγοντες για την επιτυχία κάθε εταιρείας, ανεξάρτητα από το πόσο μεγάλο είναι το μερίδιο αγοράς της.

Ρύζι. 9.Στρατηγικές για κερδοφόρες επιχειρήσεις - ηγέτες της αγοράς και εξειδικευμένες εταιρείες

Προκειμένου να επιτευχθεί υψηλότερη κερδοφορία από τον μέσο όρο του κλάδου, μια εξειδικευμένη εταιρεία πρέπει να ελαχιστοποιήσει το κόστος. Δεδομένου ότι η εταιρεία δραστηριοποιείται μόνο σε μια στενή θέση, η γκάμα των προϊόντων της είναι μάλλον στενή, το κόστος δημιουργίας νέων προϊόντων είναι χαμηλό και το κόστος διαφήμισης χαμηλότερο από αυτό των ανταγωνιστών. Επιπλέον, οι τιμές για τα προϊόντα μιας τέτοιας εταιρείας μπορεί να είναι κάπως χαμηλότερες από τις τιμές των ανταγωνιστών. Εάν πάρουμε τη μέση τιμή στην ομάδα προϊόντων ως 100, τότε η τιμή για τα προϊόντα μιας εξειδικευμένης εταιρείας θα είναι στο επίπεδο του 96. Αλλά η ποιότητα των προϊόντων σε σύγκριση με αυτή που προσφέρουν οι ανταγωνιστές μπορεί να εκτιμηθεί σε περίπου 123 (αν το μέσο επίπεδο λαμβάνεται ως 100). Αποδεικνύεται ότι τα προϊόντα μιας επιτυχημένης εταιρείας που δραστηριοποιείται σε μια συγκεκριμένη θέση έχουν αρκετά απτή αξία για τους καταναλωτές:

Αξία πελάτη = Σχετικό πλεονέκτημα - Σχετική τιμή = 123 - 96 = 27

Όπως φαίνεται στο σχ. 10, μια εταιρεία που λειτουργεί σε ξεχωριστή θέση και επομένως ελέγχει μόνο ένα μικρό μερίδιο της αγοράς δημιουργεί περισσότερη αξία για τον καταναλωτή και ως εκ τούτου είναι πιο κερδοφόρα. Μια τέτοια επιχείρηση επιτυγχάνει υψηλότερα κέρδη από μια εταιρεία με μεγαλύτερο μερίδιο αγοράς, αλλά τα προϊόντα της οποίας έχουν μικρή αξία στην αντίληψη των καταναλωτών. Για να είναι επιτυχημένη σε μια συγκεκριμένη θέση αγοράς, μια εταιρεία πρέπει να αντιστοιχίσει με ακρίβεια τα χαρακτηριστικά του προϊόντος με τις ανάγκες του κοινού-στόχου, να εξασφαλίσει τη βέλτιστη κάλυψη του επιλεγμένου κοινού και να πείσει τους καταναλωτές ότι το προσφερόμενο προϊόν έχει υψηλή αξία.

Ρύζι. 10.Η αντίληψη των καταναλωτών για την αξία του προϊόντος, το μερίδιο αγοράς και την κερδοφορία

Αμυντική Στρατηγική 1Β: Διατήρηση του Καταναλωτή

Η προστασία του δικού σας μεριδίου αγοράς είναι μια αμυντική στρατηγική που έχει κάνει πολλές εταιρείες επιτυχημένες. Ωστόσο, η απόφαση διατήρησης του ελέγχου πάνω από το 30% της αγοράς μπορεί να επηρεάσει διαφορετικά την κερδοφορία της εταιρείας ανάλογα με το ποσοστό διατήρησης πελατών.

Για παράδειγμα, θεωρήστε δύο εταιρείες που η καθεμία έχει μέσο περιθώριο κέρδους ανά καταναλωτή 400 $ το πρώτο έτος και αυξάνεται κατά 25 $ κάθε χρόνο, εφόσον ο καταναλωτής χρησιμοποιεί τα προϊόντα ή τις υπηρεσίες της εταιρείας. Ας υποθέσουμε επίσης ότι κοστίζει σε κάθε εταιρεία 500 $ για να αποκτήσει έναν νέο πελάτη και ότι κοστίζει 100 $ ετησίως για να διατηρήσει έναν υπάρχοντα πελάτη. Όπως φαίνεται στο σχ. 11, με 75% διατηρημένους πελάτες, η εταιρεία διατηρεί έναν πελάτη κατά μέσο όρο για 4 χρόνια. Εάν αυτός ο δείκτης είναι 80%, τότε ο καταναλωτής συνεχίζει να χρησιμοποιεί τα προϊόντα ή τις υπηρεσίες της εταιρείας κατά μέσο όρο για πέντε χρόνια. Αυτό δίνει στην εταιρεία επιπλέον 199 $, προεξοφλώντας το περιθώριο κέρδους που έχει κερδίσει εδώ και πέντε χρόνια έως σήμερα.

Ρύζι. έντεκα.Επίδραση των διαφορετικών στρατηγικών διατήρησης πελατών στα κέρδη

Είναι σαφές ότι μια εταιρεία που καταφέρνει να επιτύχει μεγαλύτερο μερίδιο διατήρησης πελατών γίνεται πιο κερδοφόρα, ακόμη και αν το μερίδιο αγοράς της παραμένει αμετάβλητο. Είτε μια εταιρεία είναι ηγέτης της αγοράς, οπαδός ή εξειδικευμένη εταιρεία, μπορεί να δημιουργήσει κέρδος διατηρώντας τη δική της θέση με αμυντική στρατηγική ενώ αυξάνει τους επαναλαμβανόμενους πελάτες.

αμυντική στρατηγική #2: βελτιστοποίηση της θέσης στην αγορά

Στα στάδια της όψιμης ανάπτυξης και της ωρίμανσης του προϊόντος, οι δραστηριότητες μάρκετινγκ μιας εταιρείας στις αγορές προϊόντων απαιτούν ιδιαίτερη προσοχή όσον αφορά τη βελτιστοποίηση και την αποτελεσματικότητα. Όπως φαίνεται στο σχ. 12, είναι στα τελευταία στάδια ανάπτυξης του προϊόντος που η εταιρεία επιτυγχάνει το μέγιστο κέρδος από τις πωλήσεις. Όταν ο όγκος παραγωγής πλησιάζει το μέγιστο δυνατό για μια συγκεκριμένη αγορά, αλλά το περιθώριο παραμένει υψηλό, η εταιρεία καταφέρνει να μεγιστοποιήσει τα κέρδη. Καθώς η αύξηση των πωλήσεων επιβραδύνεται, πρέπει να αρχίσετε να μειώνετε τις δαπάνες μάρκετινγκ. Όπως φαίνεται στο σχ. 13, με σωστή διαχείριση του όγκου των πωλήσεων, των περιθωρίων κέρδους και του κόστους μάρκετινγκ, μια εταιρεία μπορεί να μεγιστοποιήσει τα κέρδη σε ολόκληρο τον κύκλο ζωής ενός προϊόντος. Εάν μια εταιρεία υπερεπενδύει στο μάρκετινγκ ή διαχειρίζεται λανθασμένα την τιμή και το περιθώριο κέρδους, κινδυνεύει να χάσει την ευκαιρία να μεγιστοποιήσει τα κέρδη στα τελευταία στάδια ανάπτυξης του προϊόντος.

Ρύζι. 12.Κύκλος ζωής προϊόντος και απόδοση επένδυσης (ROI) μάρκετινγκ

Ρύζι. 13.Παράγοντες κέρδους κύκλου ζωής προϊόντος και μάρκετινγκ

Αμυντική Στρατηγική 2Α: Μεγιστοποιήστε την Καθαρή Αποτελεσματικότητα των Δραστηριοτήτων Μάρκετινγκ

Αυτή η στρατηγική περιλαμβάνει ορθή διαχείριση περιθωρίων και αποτελεσματική χρήση των πόρων μάρκετινγκ. Στα μεταγενέστερα στάδια του κύκλου ζωής ενός προϊόντος, μια εταιρεία δεν μπορεί πλέον να αντέξει οικονομικά σφάλματα τιμολόγησης ή υπερβολικό κόστος μάρκετινγκ για ένα προϊόν, σε αντίθεση με τα πρώτα στάδια ανάπτυξης του προϊόντος, όταν τέτοια λάθη μπορούν εύκολα να διορθωθούν αυξάνοντας τις πωλήσεις. Για να επιτευχθεί η μέγιστη αποτελεσματικότητα των δραστηριοτήτων μάρκετινγκ, η εταιρεία πρέπει να εξασφαλίσει τη βέλτιστη αναλογία περιθωρίου κέρδους και τιμής και όχι τιμής και όγκου πωλήσεων.

Οι στρατηγικές που βασίζονται στην ισορροπία τιμής και πωλήσεων, που χρησιμοποιούνται στα πρώτα στάδια της ανάπτυξης του προϊόντος, παρέχουν αυξημένες πωλήσεις, έσοδα και υψηλότερη απόδοση στις επενδύσεις μάρκετινγκ. Στα στάδια της καθυστερημένης ανάπτυξης και ωρίμανσης, οι χαμηλότερες τιμές και επομένως τα χαμηλότερα περιθώρια δεν θα αυξήσουν τις πωλήσεις. Γεγονός είναι ότι οι ευκαιρίες για ανάπτυξη της αγοράς σε αυτό το στάδιο είναι σοβαρά περιορισμένες και οι ανταγωνιστές είναι πιθανό να επωφεληθούν από τη μείωση των πωλήσεων. Η στρατηγική πρόκληση του μάρκετινγκ είναι να βρεθεί ο σωστός συνδυασμός περιθωρίου και όγκου για τη μεγιστοποίηση του μικτού κέρδους:

Μικτό κέρδος = όγκος (μονάδες) x περιθώριο ανά μονάδα = ζήτηση αγοράς x μερίδιο αγοράς x (τιμή - μεταβλητό κόστος)

Η διαχείριση περιθωρίου είναι το πρώτο βήμα για τη βελτιστοποίηση της θέσης σας στην αγορά. Για παράδειγμα, στην αγορά προσωπικών υπολογιστών, η ελαστικότητα τιμής για τα περισσότερα είδη είναι περίπου -2. Το περιθώριο από την πώληση των περισσότερων προσωπικών υπολογιστών δεν υπερβαίνει το 20%. Καθώς η αγορά Η/Υ πλησιάζει στην ωριμότητα, οι εταιρείες που δραστηριοποιούνται σε αυτήν την αγορά θα πρέπει να επανεξετάσουν την τιμολογιακή τους πολιτική προκειμένου να βελτιστοποιήσουν τα κέρδη ενόψει της επιβράδυνσης της ανάπτυξης. Στο σχ. Το Σχήμα 14 δείχνει πώς αλλάζει το κέρδος εάν μια εταιρεία αποφασίσει να μειώσει τις τιμές κατά 10% προκειμένου να αυξήσει τις πωλήσεις και να βελτιώσει τη θέση της στην αγορά. Ας υποθέσουμε ότι ένας προσωπικός υπολογιστής πωλείται για 2.000 $, το περιθώριο είναι 20% και η ελαστικότητα τιμής είναι -2.

Ρύζι. 14.Ο αντίκτυπος των μεταβολών των τιμών στους προσωπικούς υπολογιστές στα κέρδη από την πώλησή τους

Όπως μπορείτε να δείτε, ως αποτέλεσμα της μείωσης της τιμής, οι πωλήσεις θα αυξηθούν κατά 20%, το μερίδιο αγοράς θα αυξηθεί κατά 1% και τα έσοδα θα αυξηθούν κατά 16 εκατομμύρια δολάρια. Σε μια εταιρεία που επικεντρώνεται στη μεγιστοποίηση των πωλήσεων, αυτό το αποτέλεσμα θα μπορούσε να γίνει αντιληπτό ως μια σοβαρή επιτυχία. Ωστόσο, λόγω της μείωσης των περιθωρίων που σχετίζονται με την πτώση της τιμής, η εταιρεία θα κερδίσει στην πραγματικότητα 16 εκατομμύρια δολάρια λιγότερα.

Εάν, σε μια ώριμη αγορά, μια εταιρεία επιλέξει μια στρατηγική αύξησης της τιμής κατά 10%, αυτό θα οδηγήσει σε χαμηλότερους όγκους πωλήσεων, χαμηλότερο μερίδιο αγοράς και χαμηλότερα έσοδα. Ωστόσο, μια τέτοια αμυντική στρατηγική θα επιτρέψει στην εταιρεία να λάβει επιπλέον 8 εκατομμύρια δολάρια σε μικτό κέρδος. Εάν η στρατηγική προτεραιότητα είναι η βελτιστοποίηση της θέσης στην αγορά και η μεγιστοποίηση των κερδών, τότε είναι λογικό να αυξηθεί η τιμή. Η μείωση του κόστους μάρκετινγκ σε αυτό το στάδιο του κύκλου ζωής του προϊόντος μπορεί επίσης να αυξήσει την αποτελεσματικότητα των δραστηριοτήτων μάρκετινγκ:

Καθαρή αποδοτικότητα = μικτό κέρδος - Κόστος μάρκετινγκ = Κόστος μάρκετινγκ = Μικτό κέρδος - (Κόστος απόκτησης πελατών + Συμβάντα + Κόστος διατήρησης πελατών)

Ενόψει της φθίνουσας ζήτησης της αγοράς, είναι απαραίτητο να μειωθούν οι επενδύσεις στο μάρκετινγκ που σχετίζονται με την προσέλκυση νέων πελατών και να επικεντρωθούν τα κύρια έξοδα μάρκετινγκ στη διατήρηση των υπαρχόντων πελατών. Θυμηθείτε ότι η προσέλκυση νέων πελατών κοστίζει σε μια εταιρεία 5-10 φορές περισσότερο από τη διατήρηση των υπαρχόντων. Επιπλέον, η αγορά, η οποία πλησιάζει στο απόγειο των δυνατοτήτων της, γίνεται όλο και λιγότερο νέοι καταναλωτές. Σε αυτό το στάδιο, η εταιρεία θα πρέπει να προσπαθήσει να διατηρήσει το υπάρχον μερίδιο αγοράς με ελάχιστο κόστος μάρκετινγκ, εάν το μερίδιο των διατηρούμενων πελατών είναι ήδη αρκετά μεγάλο. Με μικρό αριθμό διατηρούμενων πελατών, η εταιρεία δεν θα είναι σε θέση να μεγιστοποιήσει τα κέρδη, καθώς θα πρέπει να ξοδέψει πάρα πολλά για την προσέλκυση νέων πελατών για να διατηρήσει τις υπάρχουσες πωλήσεις και να διατηρήσει το δικό της μερίδιο αγοράς.

Αμυντική Στρατηγική 2Β: Περιορισμένη εστίαση στην αγορά

Όπως φαίνεται στο σχ. 4, το υπάρχον χαρτοφυλάκιο προϊόντων μιας εταιρείας μπορεί να επιτρέπει μια ποικιλία αμυντικών στρατηγικών.

Πρέπει μια εταιρεία να επενδύσει για να ενισχύσει το ανταγωνιστικό της πλεονέκτημα; Ή να ξοδέψετε περισσότερα για την προστασία του δικού σας μεριδίου αγοράς; Ή επικεντρωθείτε σε ένα στενότερο τμήμα για να μεγιστοποιήσετε τα κέρδη; Ανάλογα με την κατάσταση της αγοράς, οποιαδήποτε από τις αναφερόμενες στρατηγικές μπορεί να επιτύχει τον στόχο.

Ο περιορισμός της στρατηγικής εστίασης στην αγορά είναι πιο επωφελής σε δύο περιπτώσεις: όταν η εταιρεία δεν έχει αρκετούς πόρους για να επενδύσει για να προστατεύσει την υπάρχουσα θέση της στην αγορά ή όταν η εστίαση σε ένα στενότερο τμήμα μπορεί να προσφέρει στην εταιρεία υψηλότερα κέρδη.

Η εστίαση σε ένα στενότερο τμήμα της αγοράς απαιτεί μια αμυντική στρατηγική που περιλαμβάνει τον περιορισμό της εστίασης της αγοράς και τη μείωση του μεριδίου αγοράς προκειμένου να αυξηθεί η κερδοφορία. Με αυτήν την προσέγγιση, είναι πιθανό να μειωθούν τα έσοδα και να μειωθεί ο προϋπολογισμός μάρκετινγκ, αλλά ταυτόχρονα, η εταιρεία μπορεί να επιτύχει υψηλότερο επίπεδο κερδοφορίας σε σχέση με τα έσοδα. Όπως φαίνεται στο σχ. 15, η έννοια του περιορισμού της εστίασης της αγοράς είναι η βελτίωση της αποτελεσματικότητας. Σε αυτήν την κατάσταση, τα παραδοσιακά εργαλεία για τη μαζική αγορά είναι λιγότερο αποτελεσματικά από τον περιορισμό της εστίασης της αγοράς. Ενώ οι πωλήσεις και τα κέρδη μειώνονται με τη νέα στρατηγική, η απόδοση των δραστηριοτήτων μάρκετινγκ της εταιρείας αυξάνεται από $2 σε $3 για κάθε δολάριο που δαπανάται στο μάρκετινγκ. Η εταιρεία πρέπει να μειώσει τις πωλήσεις για να βελτιώσει την αποτελεσματικότητα και την κερδοφορία.

Ρύζι. 15.Επιλεκτική εστίαση στην αγορά, πόροι μάρκετινγκ και παραγωγικότητα μάρκετινγκ

Αμυντική Στρατηγική #3: Μεγιστοποίηση εσόδων, έξοδος από την αγορά

Στον κύκλο ζωής οποιασδήποτε αγοράς εμπορευμάτων, έρχεται ένα σημείο που η αγορά αρχίζει να χάνει την ελκυστικότητά της. Η εταιρεία πρέπει πλέον να επικεντρωθεί στη διαχείριση βραχυπρόθεσμων κερδών, ανεξάρτητα από το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Σε ορισμένες ώριμες ή παρακμάζουσες αγορές, μια εταιρεία μπορεί να δημιουργήσει σημαντικές ταμειακές ροές χρησιμοποιώντας μια αμυντική στρατηγική μεγιστοποίησης εσόδων. Σε άλλες περιπτώσεις, η καλύτερη αμυντική στρατηγική μπορεί να είναι η σταδιακή έξοδος από την αγορά (αυτό που ονομάσαμε «δρέψτε τα οφέλη» στα προηγούμενα κεφάλαια) ή η γρήγορη έξοδος (συχνά περιλαμβάνει την πώληση ορισμένων περιουσιακών στοιχείων). Σε κάθε περίπτωση, μια αμυντική στρατηγική έχει σχεδιαστεί για να μεγιστοποιήσει τις ταμειακές ροές βραχυπρόθεσμα.

Αμυντική Στρατηγική 3Α: Εξασφαλίστε την απαραίτητη ταμειακή ροή

Σε πολλές ώριμες αγορές, η ζήτηση παραμένει σημαντική για τα επόμενα χρόνια. Μη μπορώντας να βελτιστοποιήσει τη θέση της στην αγορά, η εταιρεία μπορεί να αποφασίσει να παραμείνει σε αυτήν για να αποσπάσει βραχυπρόθεσμα κέρδη. Μια τέτοια αμυντική στρατηγική απαιτεί μόνο ελάχιστους πόρους μάρκετινγκ και τις περισσότερες φορές περιλαμβάνει περικοπές τιμών. Πολλές εταιρείες πωλούν προϊόντα που έχουν φτάσει στο στάδιο της ωρίμανσης, ακριβώς έτσι - σε τιμή χαμηλότερη από αυτή των ανταγωνιστών, και χωρίς πρόσθετες υπηρεσίες. Κατά κανόνα, τέτοια αγαθά δεν διαφημίζονται και συχνά πωλούνται χωρίς καθυστέρηση πληρωμής. Στόχος του πωλητή είναι να μεγιστοποιήσει το κέρδος βραχυπρόθεσμα. Μετά από λίγο, έρχεται μια στιγμή που αυτή η τακτική εξαντλείται. Τότε η εταιρεία αποφασίζει να εγκαταλείψει την αγορά.

Αμυντική στρατηγική 3Β: σταδιακή ή ταχεία έξοδος από την αγορά

Κάποια στιγμή, μια εταιρεία με συγκεκριμένη σύνθεση του χαρτοφυλακίου προϊόντων μπορεί να χρειαστεί να εγκαταλείψει την αγορά. Σε αυτή την περίπτωση, η εταιρεία πρέπει να επιλέξει μεταξύ μιας αργής εξόδου (αποκομίστε τα οφέλη) ή μιας γρήγορης εξόδου (να εγκαταλείψει την αγορά και να διαθέσει τα περιουσιακά στοιχεία). Εάν η σταδιακή απόσυρση υπόσχεται πρόσθετα κέρδη, είναι λογικό να επιλέξετε τη συγκεκριμένη στρατηγική και να αποκτήσετε επιπλέον κέρδος. Αλλά εάν η εταιρεία χάνει ήδη χρήματα, είναι συνετό να κλείσει γρήγορα τη λειτουργία της και να εγκαταλείψει το μερίδιο αγοράς. Σε αυτή την περίπτωση, τα κέρδη βραχυπρόθεσμα αυξάνονται επίσης, καθώς η εταιρεία σταματά να χάνει χρήματα.

Σταδιακή απόσυρση από την αγορά: τιμή

Εάν μια εταιρεία συνεχίσει να δραστηριοποιείται σε μια αγορά που έχει πάψει να είναι ελκυστική για αυτήν και όπου τα ανταγωνιστικά της πλεονεκτήματα δεν είναι τόσο ισχυρά, η στρατηγική της θέση σταδιακά εξασθενεί και τα κέρδη αρχίζουν να μειώνονται γρήγορα. Όταν η στρατηγική περιορισμού της εστίασης δεν παρέχει τα επιθυμητά λειτουργικά αποτελέσματα, αξίζει να σκεφτείτε την έξοδο από την αγορά. Ωστόσο, αντί να παραχωρήσει το μερίδιό της σε ανταγωνιστές και να κλείσει τις δραστηριότητές της, μια εταιρεία μπορεί να δοκιμάσει την ακόλουθη βραχυπρόθεσμη στρατηγική: να αυξήσει συστηματικά τις τιμές και να μειώσει το κόστος μάρκετινγκ.

Για παράδειγμα, εξετάστε την κατάσταση που φαίνεται στο Σχ. 16. Δύο στα πέντε προϊόντα μιας εταιρείας που δραστηριοποιείται στον χημικό τομέα δεν παράγουν αρκετά έσοδα για να καλύψουν το κόστος μάρκετινγκ που συνδέεται με αυτά. Τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα της εταιρείας στο σύνολό της είναι σε μέσο επίπεδο. Η αγορά γίνεται όλο και λιγότερο ελκυστική. Σύμφωνα με τη διοίκηση, η καλύτερη διέξοδος σε αυτή την κατάσταση είναι η πώληση της επιχείρησης. Αλλά δεν είναι δυνατό να βρεθεί γρήγορα ένας αγοραστής, οπότε αποφασίστηκε να χρησιμοποιηθεί μια στρατηγική σταδιακής εξόδου από την αγορά.

Ρύζι. 16.

Η τιμή των χρωστικών σιλικόνης, των βασικών και εξειδικευμένων προϊόντων αυξήθηκε αμέσως κατά 10-19%. Ταυτόχρονα, οι τιμές για τα βασικά χρώματα και τα ενισχυτικά χρώματος αυξήθηκαν κατά 10% στην αρχή και κατά άλλο 10% μετά από 6 μήνες. Συνολικά, η τιμή των βασικών χρωμάτων αυξήθηκε κατά 22,5% και των ενισχυτών χρώματος κατά 25%. Επιπλέον, το κόστος μάρκετινγκ έχει μειωθεί. Η αντίδραση της αγοράς ήταν αρκετά προβλέψιμη. Ο όγκος πωλήσεων χρωστικών σιλικόνης, βασικών και ειδικών προϊόντων μειώθηκε κατά 14-18%. Οι πωλήσεις των υψηλής αξίας βασικών χρωμάτων και των ενισχυτών χρώματος μειώθηκαν κατά 33% και 35%, αντίστοιχα. Ωστόσο, μετά από 18 μήνες, η ανατροπή των καταναλωτών επιβραδύνθηκε. Όπως φαίνεται στο σχ. Όπως φαίνεται στο Σχήμα 17, η αύξηση των τιμών αντιστάθμισε εν μέρει την απώλεια πωλήσεων, με τα έσοδα να μειώνονται από 183 εκατομμύρια δολάρια σε 170 εκατομμύρια δολάρια. Επιπλέον, κάθε ένα από τα προϊόντα προσέφερε πλέον θετική αποτελεσματικότητα μάρκετινγκ. Η συνολική αποτελεσματικότητα μάρκετινγκ υπερδιπλασιάστηκε από 16 εκατομμύρια δολάρια σε 36,1 εκατομμύρια δολάρια.

Ρύζι. 17.Λειτουργικά αποτελέσματα χημικής εταιρείας

Με τέτοιους δείκτες λειτουργίας, αποδείχθηκε ότι ήταν αρκετά εύκολο να βρεθεί ένας αγοραστής. Ίσως ρωτήσετε γιατί, έχοντας επιτύχει κέρδος, η εταιρεία δεν συνέχισε να εργάζεται σε αυτόν τον τομέα. Πρώτον, το επίπεδο κερδοφορίας ήταν ακόμα χαμηλότερο από το μέσο όρο της εταιρείας. Οι δραστηριότητες αυτού του κλάδου είχαν αρνητικό αντίκτυπο στην απόδοση της εταιρείας στο σύνολό της και μείωσαν τη μετοχική αξία. Δεύτερον, η αγορά παρέμεινε μη ελκυστική και η εταιρεία δεν εγκατέλειψε την πρόθεσή της να χρησιμοποιήσει τους ελευθερωμένους πόρους σε μια πιο ελκυστική αγορά.

Έξοδος από την αγορά: Πόροι μάρκετινγκ

Σε πολλές περιπτώσεις, η εταιρεία δεν έχει τη δυνατότητα να αυξήσει τις τιμές για να μεγιστοποιήσει τα βραχυπρόθεσμα κέρδη. Για παράδειγμα, δεν είναι εύκολο να αυξηθούν οι τιμές των αναψυκτικών. Σε αυτή την περίπτωση, η εταιρεία μπορεί να αποφασίσει να μειώσει τον προϋπολογισμό μάρκετινγκ για παρόμοια προϊόντα και να μειώσει το μερίδιο αγοράς της. Για παράδειγμα, η επωνυμία αναψυκτικών Slice της PepsiCo έχει μικρό μερίδιο αγοράς και ελάχιστο προϋπολογισμό μάρκετινγκ. Αυτή η επωνυμία αντιπροσωπεύει λιγότερο από το 5% ολόκληρου του τμήματος ποτών με λεμόνι και λάιμ - σε σύγκριση με το Sprite, το οποίο καταλαμβάνει το 56% αυτού του τμήματος. Η Pepsi δοκίμασε διάφορες στρατηγικές για να αναζωογονήσει τη μάρκα ή να την επανατοποθετήσει, αλλά το μερίδιο αγοράς παρέμεινε μικρό. Έχοντας σταματήσει να ξοδεύει χρήματα για την υποστήριξη μάρκετινγκ για το Slice, η Pepsi προσπαθεί να πάρει το μέγιστο δυνατό κέρδος από την πώληση ποτών με αυτό το εμπορικό σήμα, αφήνοντας σταδιακά την αγορά.

Στις αγορές καταναλωτικών αγαθών, όπου η διαφημιστική δραστηριότητα των ανταγωνιστών είναι υψηλή, η εταιρεία κινδυνεύει να χάσει σημαντικό μέρος της αγοράς μειώνοντας τον διαφημιστικό προϋπολογισμό. Στατιστικά στοιχεία που βασίζονται σε δεδομένα από μια μελέτη για τον αντίκτυπο των στρατηγικών μάρκετινγκ στα εταιρικά κέρδη (PIMS) δείχνουν ότι ο ρυθμός μεταβολής του μεριδίου αγοράς μιας εταιρείας εξαρτάται άμεσα από τις αλλαγές στο μέγεθος του διαφημιστικού προϋπολογισμού. Παρακάτω υπολογίζουμε τον ρυθμό με τον οποίο μειώνεται το μερίδιο αγοράς μιας εταιρείας μετά τη μείωση του διαφημιστικού προϋπολογισμού της κατά 25% σε διάστημα τριών ετών. Εάν το μερίδιο αγοράς το πρώτο έτος ήταν 10%, τότε μετά από τρία χρόνια, ως αποτέλεσμα της μείωσης της δραστηριότητας μάρκετινγκ, θα μειωθεί στο 9,6%:

Μερίδιο αγοράς = Μερίδιο αγοράς (1,00 + (0,05 x αλλαγή προϋπολογισμού διαφήμισης))3 = (3 έτη) = 10% x (1,00 + (0,05 x (- 0,25)) = 10% x (1,00 - 0,0125)3 = 10% x 0,96 = 9,6%

Εάν ο διαφημιστικός προϋπολογισμός είναι αρκετά μεγάλος, αυτή η στρατηγική μπορεί να προσφέρει σημαντικές εξοικονομήσεις. Εφόσον το προϊόν δημιουργεί επαρκή περιθώρια κέρδους, η εταιρεία μπορεί να αυξήσει τα βραχυπρόθεσμα κέρδη μειώνοντας το κόστος μάρκετινγκ και μειώνοντας σταδιακά το μερίδιο αγοράς. Τα κέρδη από τις δραστηριότητες σε μια αγορά που έχει καταργηθεί τείνουν να επανεπενδύονται σε πιο ελκυστικές αγορές εμπορευμάτων.

Γρήγορη έξοδος από την αγορά

Μία από τις πιο δύσκολες αποφάσεις για κάθε εταιρεία είναι να απαλλαγεί αμέσως από ένα προϊόν που δεν είναι πλέον ελκυστικό και να προσπαθήσει να πουλήσει κάποια περιουσιακά στοιχεία. Είναι πολύ δύσκολο να σταματήσει η παραγωγή προϊόντων με τα οποία ξεκίνησε τις δραστηριότητές της η εταιρεία, καθώς και εκείνων στα οποία έχουν επενδυθεί πολλά χρήματα και κόπος. Ως αποτέλεσμα, οι εταιρείες παραμένουν σε μειονεκτική θέση στην αγορά για πάρα πολύ καιρό με ασθενή ή μέτρια ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα.

Στο σχ. Το σχήμα 18 δείχνει το εύρος των ρολογιών και των χρονόμετρων που παρήγαγε η General Electric στα τέλη της δεκαετίας του 1970. Πολλά από αυτά πωλήθηκαν σε μη ελκυστικές αγορές και είχαν ασθενή ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα. Με την πάροδο του χρόνου, η εταιρεία απέσυρε όλα αυτά τα προϊόντα, καθώς κανένα από αυτά δεν ταίριαζε με τους γενικούς επιχειρησιακούς στόχους της.

Ρύζι. 18.Στρατηγική της General Electric για έξοδο από μη ελκυστικές αγορές

Η έξοδος μιας εταιρείας από ένα συγκεκριμένο τμήμα της αγοράς πραγματοποιείται με την πώληση αυτού του τμήματος της επιχείρησης ή με τον τερματισμό των εργασιών και την πώληση περιουσιακών στοιχείων. Στις περισσότερες περιπτώσεις, οι εταιρείες αναζητούν να βρουν έναν αγοραστή για μια υπάρχουσα επιχείρηση. Αυτή η προσέγγιση συνήθως δημιουργεί υψηλότερα έσοδα από πωλήσεις και εξοικονομεί θέσεις εργασίας.

Η στρατηγική της γρήγορης εξόδου από την αγορά δεν μπορεί πάντα να εφαρμοστεί. Για παράδειγμα, μια εταιρεία που έχει υπογράψει 25ετές συμβόλαιο με το κράτος για την παραγωγή στρατιωτικών πυραύλων δεν θα μπορεί να σταματήσει γρήγορα να λειτουργεί - έχει υποχρέωση να κάνει παραδόσεις εντός ορισμένης περιόδου. Οι κατασκευαστές φαρμακευτικών προϊόντων και άλλων ιατρικών προϊόντων που μπορεί να είναι ζωτικής σημασίας για τους καταναλωτές δυσκολεύονται επίσης μερικές φορές να σταματήσουν τη λειτουργία τους - για ηθικούς ή νομικούς λόγους. Και ακόμη και χωρίς τέτοιους περιορισμούς, μια γρήγορη έξοδος από την αγορά, αν δεν είναι δυνατό να βρεθεί αγοραστής, αποδεικνύεται εξαιρετικά δύσκολη.

Επιλογή αμυντικής στρατηγικής

Σκεφτείτε μια εταιρεία της οποίας η ελκυστικότητα του χαρτοφυλακίου είναι χαμηλότερη από τον μέσο όρο της αγοράς και της οποίας τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα δεν τη διακρίνουν από άλλους συμμετέχοντες στην αγορά. Η καθαρή αποτελεσματικότητα των δραστηριοτήτων μάρκετινγκ είναι 25 εκατομμύρια δολάρια ετησίως. Η εταιρεία πραγματοποιεί καλά κέρδη, αλλά ελλείψει σοβαρών ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων και σε μια ανεπαρκώς ελκυστική αγορά, δεν θα ήταν συνετό να χρησιμοποιήσει μια επιθετική στρατηγική για να αυξήσει το δικό της μερίδιο. Αλλά και στην παρούσα συγκυρία, η εταιρεία βγάζει κέρδη, οπότε είναι πολύ νωρίς για να μιλήσουμε για σταδιακή έξοδο από την αγορά. Παραμένουν δύο εναλλακτικές λύσεις: η προστασία του υπάρχοντος μεριδίου ή ο περιορισμός της εστίασης στην αγορά.

Από το σχ. Το Σχήμα 19 δείχνει ότι εάν μια εταιρεία αποφασίσει να χρησιμοποιήσει μια στρατηγική για να προστατεύσει το δικό της μερίδιο αγοράς, θα πρέπει να επενδύσει στο μάρκετινγκ, την έρευνα και την ανάπτυξη προκειμένου να διατηρήσει τον έλεγχο του 30% της αγοράς. Σε αυτήν την κατάσταση, μπορούμε να αναμένουμε ότι η εταιρεία θα λάβει 240 εκατομμύρια δολάρια σε έσοδα τα επόμενα τρία χρόνια. Η καθαρή αποτελεσματικότητα των δραστηριοτήτων μάρκετινγκ θα είναι 30 εκατομμύρια δολάρια. Ωστόσο, το κόστος μάρκετινγκ θα απαιτήσει επίσης 30 εκατομμύρια δολάρια. Αποδεικνύεται ότι με την εφαρμογή μιας στρατηγικής που στοχεύει στην προστασία του υπάρχοντος μεριδίου αγοράς, η παραγωγικότητα των δραστηριοτήτων μάρκετινγκ θα είναι 1,0 - κόστος ίσο με την αποτελεσματικότητα.

Ρύζι. 19.Επιλογή ανάμεσα σε δύο εναλλακτικές αμυντικές στρατηγικές

Μια άλλη στρατηγική είναι επίσης δυνατή - να περιορίσετε την εστίαση της αγοράς και να επικεντρωθείτε σε ένα στενότερο τμήμα. Εφαρμόζοντας αυτή τη στρατηγική, η εταιρεία θα μειώσει σκόπιμα το δικό της μερίδιο από 30% σε 20%. Ταυτόχρονα, η μέση τιμή και το περιθώριο κέρδους ανά μονάδα αγαθών θα αυξηθούν και το κόστος μάρκετινγκ θα μειωθεί. Ως αποτέλεσμα, τα έσοδα θα μειωθούν κατά 60 εκατομμύρια δολάρια, αλλά η καθαρή αποτελεσματικότητα των δραστηριοτήτων μάρκετινγκ θα αυξηθεί από 30 εκατομμύρια δολάρια σε 40 εκατομμύρια δολάρια. Με δαπάνες μάρκετινγκ 20 εκατομμυρίων, η παραγωγικότητα των δραστηριοτήτων μάρκετινγκ θα είναι 2,0 - διπλάσια από ό,τι με ένα στρατηγική για την προστασία του υπάρχοντος μεριδίου αγοράς.

Οι εταιρείες αντιμετωπίζουν μια τεράστια ποικιλία καταστάσεων μάρκετινγκ και πρέπει να έχουν ένα καλά καθορισμένο σύνολο επιχειρησιακών στόχων. Ορισμένοι από αυτούς τους στόχους είναι βραχυπρόθεσμοι, άλλοι είναι πιο μακροπρόθεσμοι. Έχοντας διαμορφώσει επιχειρησιακούς στόχους και καθορίσει τη θέση της σε κάθε μεμονωμένη αγορά, η εταιρεία πρέπει να αναπτύξει ένα σύνολο στρατηγικών σχεδίων, το οποίο, κατά κανόνα, περιλαμβάνει τόσο επιθετικές όσο και αμυντικές στρατηγικές. Οι επιθετικές στρατηγικές έχουν σχεδιαστεί περισσότερο για να αναπτύσσονται και να αυξάνουν το μερίδιο αγοράς, ενώ οι αμυντικές σάς επιτρέπουν να παρέχετε βραχυπρόθεσμη κερδοφορία και να προστατεύσετε την υπάρχουσα θέση σας στην αγορά. Και τα δύο είναι εξίσου σημαντικά για την επίτευξη των λειτουργικών στόχων της επιχείρησης.

Περίληψη

Οι εταιρείες έχουν βραχυπρόθεσμες υποχρεώσεις προς τους επενδυτές να επιτύχουν οικονομικά αποτελέσματα που σχετίζονται με την ανάπτυξη και την κερδοφορία. Ταυτόχρονα, τα συμφέροντα των επενδυτών και των εργαζομένων οποιασδήποτε εταιρείας υποδηλώνουν την ανάγκη για ένα σύνολο στρατηγικών σχεδίων σχεδιασμένων για τη βελτίωση της θέσης της εταιρείας μακροπρόθεσμα. Ο κύριος σκοπός μιας αμυντικής στρατηγικής είναι η προστασία της θέσης της εταιρείας σε στρατηγικές αγορές, διασφαλίζοντας παράλληλα βραχυπρόθεσμη ανάπτυξη και κερδοφορία σύμφωνα με τους στόχους της εταιρείας.

Τα αμυντικά στρατηγικά σχέδια καθορίζουν άμεσα το επίπεδο κερδοφορίας που μπορεί να επιτύχει μια εταιρεία βραχυπρόθεσμα και σας επιτρέπουν να προστατεύσετε την τρέχουσα θέση της εταιρείας στην αγορά για να εξασφαλίσετε μελλοντικά κέρδη. Κατά κανόνα, οι εταιρείες πρέπει να χρησιμοποιούν αμυντικές στρατηγικές για να προστατεύουν θέσεις σε στρατηγικά σημαντικές αγορές. Για παράδειγμα, μια εταιρεία μπορεί να αποφασίσει να υπερασπιστεί το μερίδιό της σε μια ελκυστική αγορά όπου το ανταγωνιστικό της πλεονέκτημα είναι ισχυρότερο από αυτό των άλλων παικτών. Μια αμυντική στρατηγική μεριδίου αγοράς μπορεί επίσης να περιλαμβάνει μέτρα για τη διατήρηση των υπαρχόντων πελατών. Η εφαρμογή αυτής της στρατηγικής σας επιτρέπει να αυξήσετε τα κέρδη, ενώ το μερίδιο αγοράς και τα έσοδα παραμένουν ουσιαστικά αμετάβλητα. Μια εταιρεία μπορεί να αποφασίσει να επικεντρώσει τις προσπάθειές της σε ένα στενότερο τμήμα της αγοράς προκειμένου να χρησιμοποιήσει τους διαθέσιμους πόρους πιο παραγωγικά, να διατηρήσει μια θέση στον επιλεγμένο τομέα και να επιτύχει υψηλότερα κέρδη.

Η διατήρηση του ελέγχου σε ένα συγκεκριμένο μερίδιο αγοράς απαιτεί πρόσθετες προσπάθειες μάρκετινγκ. Παράγοντες της αγοράς - ο ρυθμός ανάπτυξης της αγοράς, το μέγεθος του μεριδίου αγοράς, η εμφάνιση νέων ανταγωνιστών - συμβάλλουν στη διάβρωση του υπάρχοντος μεριδίου αγοράς, εάν δεν αντιμετωπιστούν από προγραμματισμένες ενέργειες για την ενίσχυση των ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων ή πρόσθετες δραστηριότητες μάρκετινγκ. Η αποδυνάμωση του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος μιας εταιρείας στις πωλήσεις νέων προϊόντων, στην ποιότητα των προϊόντων και στις υπηρεσίες οδηγεί επίσης σε μείωση του μεριδίου αγοράς της εταιρείας - καθώς και μείωση της εμπορικής δραστηριότητας και της αποτελεσματικότητας των επικοινωνιών μάρκετινγκ.

Σε λιγότερο ελκυστικές όψιμες ή ώριμες αγορές, οι ευκαιρίες για περαιτέρω ανάπτυξη των επιχειρήσεων περιορίζονται ολοένα και περισσότερο και τα περιθώρια συρρικνώνονται. Η εταιρεία μπορεί να αποφασίσει να εγκαταλείψει την αμυντική στρατηγική «επενδύστε για την προστασία του μεριδίου αγοράς» προς όφελος μιας άλλης στρατηγικής - «επενδύστε για βελτιστοποίηση της θέσης στην αγορά». Μια στρατηγική μεγιστοποίησης του κέρδους μπορεί να περιλαμβάνει την αύξηση των τιμών και τη μείωση τόσο των πωλήσεων όσο και των εσόδων ή/και τη μείωση των δαπανών μάρκετινγκ σε ό,τι αφορά τη διατήρηση των υπαρχόντων πελατών. Χρησιμοποιώντας μια στρατηγική στενότερου τμήματος, η εταιρεία προχωρά ακόμη παραπέρα, αυξάνοντας τις τιμές, ώστε να μειώσει τον αριθμό των πελατών στο βέλτιστο και να προσφέρει υψηλότερα κέρδη ανά μονάδα με μείωση των πωλήσεων.

Μόλις βρεθεί σε μια μη ελκυστική αγορά ή με μικρό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, μια εταιρεία μπορεί να αποφασίσει να εγκαταλείψει την αγορά. Εάν οι δραστηριότητες σε αυτήν την αγορά μπορούν να είναι κερδοφόρες βραχυπρόθεσμα, αξίζει να χρησιμοποιήσετε μια στρατηγική σταδιακής εξόδου. Μια τέτοια στρατηγική περιλαμβάνει την αύξηση των τιμών ή τη μείωση του κόστους μάρκετινγκ, και μερικές φορές και τα δύο. Η εφαρμογή ενός τέτοιου αμυντικού στρατηγικού σχεδίου επιτρέπει στην εταιρεία να καταργήσει σταδιακά τις δραστηριότητες στην αγορά χωρίς να χάσει κέρδη. Εάν η εταιρεία χάνει ήδη χρήματα σε μια από τις αγορές ή θέλει να ελευθερώσει τους πόρους που χρησιμοποιούνται για να επανεπενδύσει σε μια πιο ελκυστική περιοχή, είναι λογικό να σταματήσει αμέσως τη λειτουργία της. Μια στρατηγική γρήγορης εξόδου συνήθως περιλαμβάνει την πώληση μέρους της επιχείρησης που σχετίζεται με μια μη ελκυστική αγορά, προκειμένου να μεγιστοποιηθούν τα έσοδα από την πώληση υλικών και άυλων περιουσιακών στοιχείων. Εάν η πώληση αποτύχει, η εταιρεία συνήθως αποφασίζει απλώς να σταματήσει τη λειτουργία της. Ωστόσο, σε ορισμένες περιπτώσεις δεν είναι δυνατός ο τερματισμός των εργασιών σε μια μη ελκυστική αγορά για νομικούς ή ηθικούς λόγους. Οι εταιρείες συχνά διστάζουν πολύ για να αποχωριστούν ένα μέρος της επιχείρησης που έχει πάψει εδώ και καιρό να είναι αποτελεσματικό. Αποτυγχάνοντας να ελευθερώσει πόρους εγκαίρως, μια εταιρεία χάνει την ευκαιρία να επανεπενδύσει σε επιθετικές στρατηγικές σε πιο ελκυστικές αγορές που θα μπορούσαν να οδηγήσουν στην αύξηση των εσόδων, να αυξήσουν το μερίδιο αγοράς και να αυξήσουν την κερδοφορία της επιχείρησης στο μέλλον.

Λογική της αγοράς και στρατηγική σκέψη

Πώς συμβάλλουν οι αμυντικές στρατηγικές στους επιχειρησιακούς στόχους της εταιρείας (πωλήσεις, μερίδιο αγοράς, κερδοφορία);
Ποια είναι η διαφορά μεταξύ επιθετικών και αμυντικών στρατηγικών;
Γιατί είναι πιο δύσκολο να προστατευθεί το μερίδιο σε μια αναπτυσσόμενη αγορά παρά σε μια αργά αναπτυσσόμενη ή μη αναπτυσσόμενη αγορά;
Γιατί οι κορυφαίες εταιρείες πρέπει να εργάζονται σκληρότερα από τους οπαδούς τους για να προστατεύσουν το δικό τους μερίδιο αγοράς;
Ποιες πτυχές των λειτουργιών επιτρέπουν σε μια εταιρεία που ακολουθεί να επιτύχει το ίδιο επίπεδο κερδοφορίας που μπορεί να επιτύχει ένας ηγέτης της αγοράς;
Ποιες πτυχές των προσπαθειών τοποθέτησης και μάρκετινγκ πρέπει να τονιστούν προκειμένου να επιτευχθεί υψηλό επίπεδο κερδοφορίας, ενώ σκοπίμως περιορίζεται η εστίαση της αγοράς σε μια συγκεκριμένη θέση;
Μια εταιρεία της οποίας η αξία προϊόντων για τον καταναλωτή είναι αρκετά υψηλή μπορεί να επιτύχει υψηλά κέρδη χρησιμοποιώντας μια εξειδικευμένη στρατηγική περιορίζοντας την εστίαση της αγοράς. Γιατί;
Πώς επηρεάζουν οι αμυντικές στρατηγικές τη μακροπρόθεσμη θέση και την κερδοφορία μιας εταιρείας στην αγορά;
Συγκρίνετε μια αμυντική στρατηγική για την προστασία του μεριδίου αγοράς μιας εταιρείας με μια στρατηγική εξόδου. Πώς επηρεάζει το καθένα από αυτά τα βραχυπρόθεσμα κέρδη και τη θέση της εταιρείας στην αγορά;
Γιατί η εταιρεία αποφασίζει να χρησιμοποιήσει τη στρατηγική του περιορισμού της εστίασης της αγοράς και της εστίασης σε ένα μόνο στενό τμήμα της αγοράς;
Ποιοι είναι οι κύριοι στόχοι της στρατηγικής που σχετίζονται με τη μεγιστοποίηση των ταμειακών ροών;
Κάτω από ποιες συνθήκες αποφασίζει μια εταιρεία να εγκαταλείψει την αγορά αντί να συνεχίσει να υπερασπίζεται το μερίδιό της;
Πότε πρέπει μια εταιρεία να χρησιμοποιήσει μια στρατηγική εξόδου και πώς μια τέτοια στρατηγική επηρεάζει την κερδοφορία της εταιρείας βραχυπρόθεσμα;
Πότε πρέπει μια εταιρεία να χρησιμοποιήσει μια στρατηγική γρήγορης εξόδου και πώς μια τέτοια στρατηγική επηρεάζει την κερδοφορία της εταιρείας βραχυπρόθεσμα;
Γιατί οι εταιρείες συνεχίζουν να υποστηρίζουν έργα που καταλαμβάνουν τις λιγότερο κερδοφόρες θέσεις στο συνολικό χαρτοφυλάκιο προϊόντων, αντί να εγκαταλείπουν απλώς αυτές τις αγορές;

Εργαλεία Μάρκετινγκ: Αξιολόγηση Απόδοσης

Κάθε ένα από αυτά τα εργαλεία αποτελεσματικότητας μάρκετινγκ είναι προσβάσιμο στη διεύθυνση rogerjbest.com ή prenhall.com/best.

Donald Potter, «Strategy to Succeed in Hostile Markets», California Management Review (Φθινόπωρο 1994): 65-82.

Sidney Schoeffer, “Market Position: Build, Hold or Harvest”, PIMS Letter No. 3 (1978): 1-10.

Philip Kotler και Paul Bloom, «Strategies for High-Market Share Companies», Harvard Business Review (Νοέμβριος-Δεκέμβριος 1975): 63-72.

Donald Clifford και Richard Cavanagh, The Winning Performance: How the America's High and Mid-Size Growth Companies Succeed (Νέα Υόρκη: Bantam Books, 1985).

Carolyn Woo και Arnold Cooper, «The Surprising Case for Low Market Share», Harvard Business Review (Νοέμβριος-Δεκέμβριος 1982): 106-113.

Robert Linneman και John Stanton Jr., «Mining for Niches», Business Horizons (Μάιος-Ιούνιος 1992): 43-51.

Robert Hamermesh και Steven Silk, «How to Compete in Stagnant Industries», Harvard Business Review (Σεπτέμβριος-Οκτώβριος 1979): 161-168.

V. Cook και R. Rothberg, "The Harvesting of USAAUTO?" Journal of Product Innovation Management (1980): 310-322.

Kathryn Rudie Harrigan, «Strategies for Declining Businesses», Journal of Business Strategy (Φθινόπωρο 1980): 27.

George Seiler, «Colorful Chemicals Cuts Its Losses», Planning Review (Ιανουάριος-Φεβρουάριος 1987): 16-22.

Η ουσία της ηγεσίας και οι στρατηγικές ηγεσίας

Τα πρακτικά θεμέλια ενός οικονομικού συστήματος της αγοράς καθιστούν δυνατή την αξιολόγηση της θέσης ενός οργανισμού στην αγορά ως προς τη θέση του σε μία από τις τρεις θέσεις:

θέση του ηγέτη της αγοράς·
θέσεις του οπαδού του ηγέτη της αγοράς·
θέση του οργανισμού αποφεύγοντας τον άμεσο ανταγωνισμό.

Η θέση του ηγέτη στην αγορά χαρακτηρίζεται από μια σταθερή ισχυρή θέση, που υποστηρίζεται από το μέγιστο μερίδιο αγοράς και τη δημοτικότητα μεταξύ των καταναλωτών. Μια εταιρεία που κατέχει ηγετική θέση στην αγορά αποτελεί παράδειγμα δραστηριοτήτων για τους ανταγωνιστές, λειτουργεί ως σημείο αναφοράς τους όσον αφορά τη στρατηγική τιμολόγησης, τη διάθεση νέων τύπων προϊόντων, την επέκταση των καναλιών διανομής και την αύξηση της έντασης των δραστηριοτήτων προώθησης.

Ο κύριος στόχος μιας κορυφαίας εταιρείας στην αγορά είναι να διατηρήσει τη δεσπόζουσα θέση που έχει καταφέρει να καταλάβει στην αγορά για μεγάλο χρονικό διάστημα.

Η διατήρηση μιας ηγετικής θέσης απαιτεί από την εταιρεία να λάβει ενεργά βήματα σε τρεις τομείς:

Πρώτον, ο οργανισμός πρέπει να διερευνήσει τις δυνατότητες επέκτασης της ζήτησης όχι μόνο για τα προϊόντα του, αλλά γενικά για τα προϊόντα που παράγονται από τη βιομηχανία του.
Δεύτερον, ο οργανισμός πρέπει να αναπτύσσει και να εφαρμόζει με συνέπεια αμυντικές και επιθετικές πολιτικές προκειμένου να προστατεύει το τμήμα της αγοράς του.
Τρίτον, ο οργανισμός θα πρέπει να προσπαθήσει να επεκτείνει το τμήμα που καταλαμβάνει στην αγορά, με την επιφύλαξη της σταθερότητας της αγοράς στο σύνολό της.

Οι ειδικοί εξετάζουν διάφορες ανταγωνιστικές στρατηγικές για τη συμπεριφορά ενός ηγέτη της αγοράς:

Συνεχής επίθεση. Η ουσία αυτής της στρατηγικής είναι η ενεργή χρήση καινοτομιών, η διαμόρφωση ευέλικτων πολιτικών προϊόντων και τιμολόγησης, η χρήση της θέσης του προϊόντος και της επωνυμίας.
Αμυντικό και οχυρωματικό. Η ουσία αυτής της στρατηγικής είναι να μπλοκάρει άλλους διεκδικητές για την ηγετική θέση διατηρώντας και αναπτύσσοντας τα δικά τους ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα αυξάνοντας το κόστος υπηρεσιών, τονώνοντας τις πωλήσεις, πραγματοποιώντας κοινωνικές εκστρατείες και αυξάνοντας την εξατομίκευση της υπηρεσίας.
Αγωνιστική πίεση του ηγέτη στους οπαδούς. Η ουσία αυτής της στρατηγικής είναι να εφαρμοστεί ένα ευρύ φάσμα μέτρων που δεν επιτρέπουν στους ακόλουθους να προσεγγίσουν την ηγετική θέση όσον αφορά το επίπεδο τιμών, την επικοινωνία ή την πολιτική προϊόντων, το μερίδιο αγοράς κ.λπ. Βάση για την εφαρμογή αυτής της στρατηγικής είναι η εφαρμογή της συνεχούς παρακολούθησης των δραστηριοτήτων των εταιρειών που ακολουθούν με σκοπό τον έλεγχο της τιμολογιακής τους πολιτικής. Σε περίπτωση μείωσης της τιμής από τις εταιρείες που ακολουθούν, η ηγέτιδα εταιρεία θα πρέπει να προβεί σε παρόμοιες ενέργειες, ενώ η μείωση της τιμής θα πρέπει να είναι πιο σημαντική από αυτή των followers. Επιπλέον, η μειωμένη τιμή θα πρέπει να συμπληρωθεί από ένα σύστημα παροχών για τακτικούς πελάτες, διανομείς και ένα σύστημα κινήτρων για την προσέλκυση νέων πελατών.

Βασικές αρχές για την οικοδόμηση ηγετικής θέσης στην αγορά

Τα κύρια θεμέλια για τη διαμόρφωση της ηγεσίας στην αγορά είναι δύο παράγοντες:

πρώτον, η πίστη των καταναλωτών, που μετράται με τον μέσο αριθμό αγορών ανά πελάτη. ο αγοραστής που κάνει περισσότερες αγορές ενός προϊόντος είναι πιο πιστός σε αυτόν από αυτόν που αγοράζει λιγότερα.
δεύτερον, η κάλυψη της αγοράς, που μετράται με τον αριθμό των αγοραστών που προτιμούν το προϊόν ενός συγκεκριμένου κατασκευαστή. Σε αυτή την περίπτωση, μιλάμε για έναν μοναδικό αγοραστή που έχει επιλέξει τις προτιμήσεις του και τις ακολουθεί σχεδόν σε κάθε περίσταση.

Παρατήρηση 1

Ο σχηματισμός μιας ηγετικής θέσης εξαρτάται από τη δράση και των δύο παραγόντων, ωστόσο, οι ειδικοί του μάρκετινγκ συχνά εκφράζουν την άποψη ότι η πίστη των πελατών είναι πιο σημαντική από αυτούς.

Μια εταιρεία που αγωνίζεται για ηγετική θέση στην αγορά πρέπει να αυξάνει τακτικά τον αριθμό των καταναλωτών που δεσμεύονται για τα προϊόντα της, γεγονός που, με τη σειρά της, θα της επιτρέψει να επιτύχει αύξηση του μεριδίου αγοράς της.

Αν και υπάρχει αντίθετη άποψη, υπονοώντας ότι η πίστη δεν είναι καθοριστικός παράγοντας στην ηγεσία, αφού αυτό δεν αρκεί. Η αφοσίωση των πελατών αυξάνει την προβολή της εταιρείας, αποτελεί μέρος της επιτυχίας της, αλλά η ηγετική θέση στην αγορά καθορίζεται, πρώτα απ 'όλα, από το εύρος της κάλυψής της.

Η αναγνώριση της εταιρείας και η αναγνώρισή της ως ηγέτης της αγοράς εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από το μέγεθος του μεριδίου αγοράς της. Μια τέτοια εταιρεία είναι πρακτικά άτρωτη στους μικρούς ανταγωνιστές, αφού δεν είναι σε θέση να παρασύρουν τους πελάτες της μπροστά στους περιορισμένους πόρους τους. Ωστόσο, στην πραγματικότητα, πρακτικά δεν υπάρχουν αγοραστές με επίπεδο πίστης 100%, επομένως, εάν υπάρχει ηγέτης στην αγορά, υπάρχει η ευκαιρία για άλλες λιγότερο επιτυχημένες εταιρείες να υπάρχουν στον ίδιο χώρο.

Παρατήρηση 2

Έτσι, για να εξασφαλιστεί ηγετική θέση στην αγορά, θα πρέπει να χρησιμοποιηθεί μία από τις ακόλουθες μεθόδους:

αύξηση του αριθμού των αγοραστών αγαθών ·
μείωση των απωλειών πελατών.

Βασικές αρχές για τη διατήρηση της ηγετικής θέσης στην αγορά

Το να πάρεις ηγετική θέση στην αγορά δεν σημαίνει να τη διατηρήσεις. Ωστόσο, σύμφωνα με τους ειδικούς, αυτό είναι δυνατό εάν ακολουθήσετε ορισμένους κανόνες:

Εργασία για τη διαμόρφωση της εμπιστοσύνης των καταναλωτών στα προϊόντα της εταιρείας. Η τοποθέτηση του προϊόντος θα πρέπει να εστιάζει την προσοχή των καταναλωτών στη χρησιμότητά του για αυτούς, στην αξία του. Επιπλέον, σημαντικό συστατικό της επιτυχίας είναι η αντιστοιχία της δηλωμένης χρησιμότητας του προϊόντος με τις πραγματικές του ιδιότητες. Αυτό είναι το κλειδί για την εμπιστοσύνη των καταναλωτών.
Συνεχής έκπληξη καταναλωτή. Τα αγαθά και οι υπηρεσίες πρέπει να βελτιωθούν, να προικιστούν με νέες ιδιότητες και λειτουργίες, η απόκτηση των οποίων είναι αποτέλεσμα της χρήσης νέων τεχνολογιών.
Χρήση διαθέσιμων καναλιών επικοινωνίας. Οι σύγχρονες εταιρείες πρέπει να εφαρμόζουν μορφές ηλεκτρονικών πωλήσεων και ψηφιακού μάρκετινγκ.
Παρακολούθηση τάσεων και πρόβλεψη της εξέλιξής τους.
Μοιραστείτε την επιτυχία με συνεργάτες και πελάτες.

Προσοχή!

Το VVS παρέχει αποκλειστικά αναλυτικές υπηρεσίες και δεν συμβουλεύεισε θεωρητικά ζητήματα των θεμελίων του μάρκετινγκ(υπολογισμός χωρητικότητας, μέθοδοι τιμολόγησης κ.λπ.)

Αυτό το άρθρο είναι μόνο για ενημερωτικούς σκοπούς!

Μπορείτε να δείτε την πλήρη λίστα των υπηρεσιών μας.

Σε επαφή με

Συμμαθητές

Οι σύγχρονες οικονομικές συνθήκες φέρνουν στην πρώτη θέση στις επιχειρήσεις την ανάγκη εξεύρεσης ευκαιριών διατήρησης και αύξησης της κερδοφορίας της. Βελτιστοποιώντας τις επιχειρηματικές διαδικασίες στην εταιρεία, μπορείτε να επιτύχετε αύξηση των κερδών ή να μειώσετε το κόστος. Κάθε βήμα για τη βελτίωση των κύριων διαδικασιών φέρνει την εταιρεία σας πιο κοντά σε μια σταθερή και οικονομικά ασφαλή θέση. Πώς να γίνετε ηγέτης της αγοράς, λαμβάνοντας σκόπιμες και ισορροπημένες αποφάσεις, θα το πούμε σε αυτό το άρθρο.

Για να γίνετε ηγέτης της αγοράς, αυξήστε το κοινό-στόχο σας

Γιατί ορισμένες μάρκες είναι γίγαντες ενώ άλλες αρκούνται σε μέτριους αριθμούς; Ποια είναι η κύρια διαφορά μεταξύ τους; Πώς να γίνετε ηγέτης της αγοράς; Η επιτυχής ανάπτυξη της επιχείρησης είναι αδύνατη χωρίς ο ιδιοκτήτης να γνωρίζει την απάντηση σε αυτές τις ερωτήσεις.

Υπάρχουν δύο κύριοι παράγοντες που επηρεάζουν την αναγνωρισιμότητα της επωνυμίας:

Πρώτα- πίστη πελατών. Μετριέται με τον μέσο αριθμό αγορών ανά καταναλωτή. Αν η Μάσα αγοράζει 20 κουτάκια Coca-Cola το μήνα και ο Κόλια μόνο 5, τότε η Μάσα είναι πιο πιστός πελάτης.

Δεύτεροςσυντελεστής - κάλυψη αγοράς. Για τη μέτρησή του, υπολογίζεται ο αριθμός των αγοραστών που προτιμούν αυτήν τη μάρκα. Για παράδειγμα, η Coca-Cola αυξάνει ετησίως τον αριθμό των μοναδικών καταναλωτών των προϊόντων της κατά 100 άτομα και η Pepsi μόνο κατά 40, επομένως, η αγορά της Coca-Cola είναι πολύ μεγαλύτερη.

Και οι δύο αυτοί παράγοντες είναι σημαντικοί στη διαμόρφωση του μεγέθους της μάρκας, αλλά ταυτόχρονα, σε έναν ανατίθεται πιο σοβαρός ρόλος.

Ο αριθμός των διαπραγματευτών που επικρατεί είναι σίγουρος ότι η βάση μιας επιτυχημένης επιχείρησης είναι η πίστη των πελατών. Αποκτήστε περισσότερους πιστούς πελάτες και η εταιρεία σας μπορεί να γίνει τόσο επιτυχημένη όσο η Nike.

Με άλλα λόγια, η Apple και η Nike δεν έφτασαν στην κορυφή της επιχείρησης επειδή είχαν έναν στρατό από πιστούς πελάτες. Για να γίνεις ηγέτης της αγοράς, αυτό δεν αρκεί. Αν και οι πιστοί πελάτες αποτελούν αναπόσπαστο μέρος της επιτυχίας γνωστών εταιρειών, είναι η προσέγγιση ενός ευρέος κοινού που κάνει μια μάρκα ηγέτη.

Η αγορά για μάρκες με επιρροή είναι συνήθως πολύ μεγαλύτερη από ό,τι για μικρότερες. Το 2005, πραγματοποιήθηκε μια μεγάλης κλίμακας μελέτη στις Ηνωμένες Πολιτείες, η οποία επηρέασε όλες τις μάρκες σαμπουάν που παρουσιάζονται στα ράφια των καταστημάτων. Αποδείχθηκε ότι η Suave Naturals κατέχει το 19% της αγοράς, ενώ η ανταγωνιστική της Finesse - μόνο το 2%. Ο δείκτης πίστης αυτών των επωνυμιών ήταν 2 και 1,4, αντίστοιχα.

Στο μάρκετινγκ, αυτό είναι γνωστό ως νόμος του διπλού κινδύνου: οι μικρές μάρκες έχουν λιγότερους πελάτες με χαμηλά επίπεδα πίστης. Αυτό εξηγεί τελικά το μικρό μέγεθος της επιχείρησης.

Το πρώτο μέρος της ερώτησης - για τους λόγους της διαφοράς στο μέγεθος της σημασίας των εμπορικών σημάτων - απαντήσαμε. Τώρα ας καταλάβουμε τι κάνει την αναγνωρισιμότητα της επωνυμίας να αυξάνεται. Τι ακριβώς βοηθά μια εταιρεία να γίνει ηγέτης της αγοράς;

Η δημοτικότητα μιας μάρκας επηρεάζεται κυρίως από την αύξηση του μεριδίου αγοράς της. Για να γίνει ηγέτης, μια μικρή μάρκα πρέπει να λύσει το δύσκολο έργο της λαθροθηρίας πελατών από έναν μεγαλύτερο ανταγωνιστή. Ταυτόχρονα, θα πρέπει να γίνει κατανοητό ότι είναι αδύνατο να αναγκάσεις τους ανθρώπους να κάνουν αγορές πιο συχνά από ό,τι χρειάζονται, διατηρώντας παράλληλα 100% πίστη. Καμία μάρκα δεν έχει τέτοιο δείκτη, αλλά η αύξηση του αριθμού των θαυμαστών μιας συγκεκριμένης μάρκας σας επιτρέπει να αυξήσετε τις πωλήσεις και να ενισχύσετε τη θέση της στην αγορά.

Επομένως, υπάρχουν δύο τρόποι για να αλλάξετε την κάλυψη της αγοράς:

Αύξηση του αριθμού των αγοραστών.

Μειωμένη απώλεια πελατών.

Ποια από αυτές τις μεθόδους θα πετύχει τον στόχο με τη μεγαλύτερη αποτελεσματικότητα;

Πολλοί επαγγελματίες του μάρκετινγκ είναι πεπεισμένοι ότι για να γίνει ηγέτης της αγοράς, όλες οι προσπάθειες πρέπει να επικεντρωθούν στη διατήρηση των υφιστάμενων πελατών, αλλά θα πρέπει να θεωρείται ακόμα πιο αποτελεσματικό η προσέλκυση όσο το δυνατόν περισσότερων νέων πελατών.

Ο έλεγχος της απόρριψης πελατών είναι ένα απίστευτα δύσκολο έργο, επομένως το να στοιχηματίσετε σε αυτήν τη μέθοδο σε μια προσπάθεια να γίνετε ηγέτης στην αγορά είναι πολύ δύσκολο. Στη δεκαετία του 1980, οι έμποροι αυτοκινήτων στο Ηνωμένο Βασίλειο και τη Γαλλία ανέφεραν εκροή αγοραστών 47%. Ο ηγέτης της αγοράς, η Ford, είχε 31% και η Honda, που ήταν εκείνη την εποχή η μικρότερη μάρκα στον κλάδο, είχε 53%. Η Ford μπορεί να έχει τους πιο πιστούς πελάτες σήμερα, αλλά το χάσμα μεταξύ αυτής και της μικρότερης μάρκας είναι μόνο 10%.

Ως εκ τούτου, όσον αφορά την απόρριψη πελατών, η διαφορά μεταξύ μεγάλων και μικρών εμπορικών σημάτων δεν είναι πολύ μεγάλη. Φαίνεται ότι η Honda θα είναι σε θέση να αυξήσει το μερίδιό της και να πλησιάσει πιο κοντά στον ηγέτη, εάν πετύχει τη μείωση στο μισό του αριθμού των πελατών που την εγκατέλειψαν. Αλλά στην πράξη αυτό δεν είναι δυνατό. Η καλύτερη επιλογή για να γίνετε ηγέτης της αγοράς είναι να εργάζεστε συνεχώς για την προσέλκυση νέων πελατών.

Ποιες είναι οι στρατηγικές ηγεσίας

Ο ηγέτης της αγοράς αναγνωρίζεται ως μια εταιρεία που κατέχει δεσπόζουσα θέση σε ένα συγκεκριμένο τμήμα τόσο για τους αγοραστές όσο και για τους ανταγωνιστές της. Για τους υπόλοιπους συμμετέχοντες στην αγορά, αυτή η εταιρεία χρησιμεύει ως οδηγός, επιλέγουν μια στρατηγική είτε επίθεσης είτε αποφυγής σε σχέση με τον κορυφαίο παίκτη. Ο ηγέτης της αγοράς μπορεί να επιλέξει διάφορες μεθόδους, αφού η θέση του του επιτρέπει να υπαγορεύει τους όρους του σε άλλους συμμετέχοντες. Το μειονέκτημα του να είσαι ηγέτης στην αγορά είναι η ανάγκη να ξοδέψεις ενέργεια και χρήματα για τη διατήρηση της κυριαρχίας και την καταπολέμηση των ανταγωνιστών που προσπαθούν να κερδίσουν ξανά ορισμένους από τους πελάτες.

Στρατηγικές:

1. Επέκταση της αγοράς. Η αύξηση της ζήτησης για ένα προϊόν είναι μια στρατηγική που μπορεί να φέρει καλά αποτελέσματα, αφού σε αυτή την περίπτωση είναι ο ηγέτης της αγοράς που θα αυξήσει τις πωλήσεις στην πρώτη θέση.

Οι στρατηγικές κινήσεις μιας εταιρείας που θέλει να γίνει ηγέτης της αγοράς περιλαμβάνουν την προσέλκυση νέων πελατών, την προσφορά ασυνήθιστων χρήσεων για ένα προϊόν και την αύξηση της έντασης χρήσης του.

2. Προστασία του μεριδίου αγοράς σας. Καθώς οι πωλήσεις αυξάνονται, η προστασία του μεριδίου αγοράς της εταιρείας γίνεται πιο σημαντική, καθώς εμφανίζονται παίκτες των οποίων οι ενέργειες μπορούν να υπονομεύσουν σοβαρά τη θέση του ηγέτη. Το καθήκον σας είναι να ελαχιστοποιήσετε την πιθανότητα ενεργών ενεργειών από τους ανταγωνιστές.

Μια κορυφαία εταιρεία μπορεί να αμυνθεί με διάφορους τρόπους: με άμυνα θέσης (οι υπάρχουσες αγορές γίνονται αντικείμενο άμυνας, αλλά δεν αποκλείεται επίθεση από υποκατάστατα αγαθά). πλευρική άμυνα (περιλαμβάνει τη δημιουργία αγαθών που μπορούν να περιορίσουν την άφιξη υποκατάστατων αγαθών ή εκείνων των προϊόντων που θα καταλαμβάνουν ελεύθερες θέσεις)· προληπτικά χτυπήματα (που στρέφονται κατά των ανταγωνιστών προκειμένου να μειωθεί η ικανότητά τους να συγκεντρώνονται σε εκείνους τους τομείς όπου ο ηγέτης είναι πιο ευάλωτος). υποχώρηση (η εταιρεία αποχωρεί από την αγορά, η προστασία της οποίας δεν φαίνεται κατάλληλη).

3. Αύξηση του μεριδίου αγοράς. δείχνουν ότι σε όλους σχεδόν τους κλάδους, η αύξηση του μεριδίου αγοράς οδηγεί σε σημαντική αύξηση της κερδοφορίας των συμμετεχόντων.

Ταυτόχρονα, οι εταιρείες που προσπαθούν να γίνουν ηγέτιδες αναγκάζονται να ξεπεράσουν πολλούς περιορισμούς: αντιμονοπωλιακή νομική ρύθμιση. παρουσία τμημάτων της αγοράς με χαμηλή ελκυστικότητα· δαπάνες μάρκετινγκ που υπερβαίνουν τα έσοδα από το αυξανόμενο μερίδιο αγοράς. Στις περισσότερες περιπτώσεις, η αύξηση του μεγέθους της αγοράς και η αύξηση των όγκων πωλήσεων διατηρώντας ένα σταθερό μερίδιο μπορεί να θεωρηθεί βέλτιστη για τις περισσότερες περιπτώσεις.

Τι πρέπει να τελειοποιηθεί για να γίνει ηγέτης της αγοράς

1. Εύρος.

Πιθανώς, τα προϊόντα που προσφέρετε αντιπροσωπεύονται από μεγάλο αριθμό ειδών και δεν είναι κατώτερα σε εύρος ποικιλίας και ποιότητας από τους κύριους ανταγωνιστές. Ωστόσο, για να γίνεις ηγέτης της αγοράς, αυτό δεν αρκεί. Για να ξεχωρίσετε από το πλήθος, πρέπει να προσθέσετε ένα προϊόν που συγκρίνεται ευνοϊκά με παρόμοια με μεγαλύτερη διάρκεια ζωής, περισσότερες δυνατότητες ή ευκολία χρήσης. Ο ηγέτης της αγοράς πρέπει να προσφέρει ένα μοναδικό προϊόν που δεν έχουν άλλοι πωλητές.

2. προωθητικά υλικά.

Είναι αδύνατο να γίνεις ηγέτης της αγοράς χωρίς να αναπτύξεις μια εταιρική ταυτότητα και ένα brand book. Προκειμένου το διαφημιστικό υλικό να είναι όσο το δυνατόν πιο αποτελεσματικό, θα πρέπει να λαμβάνονται υπόψη ορισμένοι κανόνες κατά τη δημιουργία τους. Για παράδειγμα, για την αγορά B2B, το γκρι έχει γίνει σύμβολο σταθερότητας και αξιοπιστίας, αλλά δεν μπορεί να αποδοθεί στους πωλητές. Προσθέτοντας κόκκινο, μπορείτε να έχετε ένα καλό αποτέλεσμα. Η ανάπτυξη της εταιρικής ταυτότητας είναι καλύτερα να ανατεθεί σε μια επιτυχημένη διαφημιστική εταιρεία.

Στο βιβλίο επωνυμίας μιας εταιρείας που προσπαθεί να γίνει ηγέτης της αγοράς, είναι απαραίτητο να αποκαλυφθεί λεπτομερώς η ιδέα της επωνυμίας, να περιγραφεί το κοινό-στόχος και να διαμορφωθούν κανόνες για τη χρήση της επωνυμίας σε διάφορα εργαλεία επικοινωνίας. Η συμμόρφωσή τους με αυτούς είναι υποχρεωτική όχι μόνο για τους εργαζόμενους, αλλά και για τους επιχειρηματικούς εταίρους. Το βιβλίο επωνυμίας καθορίζει τις απαιτήσεις για τη χρήση διαφόρων στοιχείων εταιρικής ταυτότητας, συμπεριλαμβανομένων χρωματικών συνδυασμών, γραμματοσειρών, τύπου γραμμάτων, ρυθμίζει την εμφάνιση εταιρικών αναμνηστικών, εγγράφων και χαρτικών.

Η σωστή χρήση της εταιρικής ταυτότητας από τους πελάτες θα πρέπει να ελέγχεται από τους διευθυντές πωλήσεων στις περιφέρειες. Οι εντοπισμένες ελλείψεις υπόκεινται σε άμεση εξάλειψη. Αυτό είναι απαραίτητο για να γίνει ο ηγέτης της αγοράς στον τομέα της.

3. Κατάλογος εταιρείας.

Για κάθε ομάδα προϊόντων, συνιστάται η έκδοση διαφημιστικών φυλλαδίων που περιγράφουν τα οφέλη τους και λεπτομερείς τεχνικές πληροφορίες. Τα υλικά POS έχουν σχεδιαστεί για να διαμορφώνουν μια κουλτούρα κατανάλωσης, να εκπαιδεύουν πελάτες και συνεργάτες, να τους ενημερώνουν για τις τάσεις ανάπτυξης της αγοράς. Η διανομή μπορεί να πραγματοποιηθεί με διάφορους τρόπους - μαζί με προϊόντα, σε εκθέσεις, συνέδρια και σεμινάρια. Μην υπερφορτώνετε το διαφημιστικό υλικό με τεχνικές λεπτομέρειες, στόχος τους είναι να ενδιαφέρουν έναν υποψήφιο αγοραστή, επομένως θα πρέπει να είναι κατανοητά, συναισθηματικά και πολύχρωμα.

Βασίστε τη διαφημιστική σας καμπάνια σε ένα απλό μήνυμα για να βελτιώσετε την αντίληψη των καταναλωτών για την επωνυμία σας. Η εικόνα ενός χαρούμενου ατόμου που χρησιμοποιεί τα προϊόντα που εκπροσωπείτε είναι πιο κοντά σε ένα ευρύ κοινό.

5. Εκπαίδευση.

Η άμεση επικοινωνία με το κοινό είναι ένα σημαντικό βήμα για να γίνεις ηγέτης της αγοράς. Είναι απαραίτητο να μεταφέρετε πληροφορίες στον καταναλωτή σχετικά με τα πλεονεκτήματα των προϊόντων σας. Μία από τις αποτελεσματικές μεθόδους είναι τα μονοήμερα σεμινάρια που πραγματοποιούνται σε διάφορες περιοχές της χώρας. Για το ρόλο των εισηγητών, μπορείτε να προσκαλέσετε ειδικούς ή κορυφαία στελέχη της εταιρείας σας. Όχι λιγότερο αποτελεσματική μπορεί να είναι η εκπαίδευση των διευθυντών των εταιρειών με τις οποίες συνεργάζεστε, οργανώνοντας master classes για επίκαιρα θέματα στο εργοστάσιο ή στον εκθεσιακό χώρο της εταιρείας διανομέα. Με βάση την εργασία που αντιμετωπίζουν οι συνεργάτες, διορίζονται logistics, τεχνικοί ειδικοί ή έμποροι για να τα φέρουν εις πέρας.

6. Συμμετοχή σε εκθέσεις.

Προσπαθήστε να μην χάσετε καμία έκθεση, το θέμα της οποίας σας επιτρέπει να παρουσιάσετε τα προϊόντα σας, είτε πρόκειται για τοπικές, περιφερειακές ή ομοσπονδιακές εκδηλώσεις. Αυτό βοηθά στην αύξηση της αναγνωρισιμότητας της επωνυμίας και θα σας επιτρέψει να γίνετε ηγέτης της αγοράς πιο γρήγορα. Μετά από κάποιο χρονικό διάστημα, ένας διανομέας θα μπορεί να εκπροσωπεί τα συμφέροντα της εταιρείας σας σε τοπικές εκθέσεις. Ο σχεδιασμός της έκθεσης πρέπει να προσελκύει την προσοχή των επισκεπτών.

7. Εργασία στο χώρο.

Το περιεχόμενο και ο σχεδιασμός του ιστότοπου πρέπει να δοθεί η πιο σοβαρή προσοχή. Η κύρια απαίτηση για τον πόρο είναι η συνάφειά του και η μέγιστη ευκολία για τους χρήστες. Ο ιστότοπος πρέπει να παρέχει λεπτομερείς πληροφορίες για κάθε προϊόν, συμπεριλαμβανομένων τεχνικών προδιαγραφών, σχεδίων, φωτογραφιών, τιμών. Στην πραγματικότητα, θα πρέπει να αντικαταστήσει τον τεχνικό κατάλογο προϊόντων μιας εταιρείας που φιλοδοξεί να γίνει ηγέτης της αγοράς.

Το πλεονέκτημα του ιστότοπου θα είναι η δυνατότητα προσαρμοσμένης προβολής του από κινητές συσκευές. Παρέχετε στον πόρο του Διαδικτύου σας βολικές διαδικτυακές υπηρεσίες που θα απλοποιήσουν την αλληλεπίδραση των πελατών με την εταιρεία σας. Τα κοινωνικά δίκτυα σήμερα είναι το πιο σημαντικό εργαλείο για άμεση επικοινωνία με τους καταναλωτές, επιτρέποντάς σας να διατηρείτε έναν διάλογο και να απαντάτε γρήγορα στις ερωτήσεις τους.

Όλες οι παραπάνω ενέργειες στοχεύουν στο να προσεγγίσει το ευρύτερο δυνατό κοινό, να προσελκύσει νέους πιστούς πελάτες και, τελικά, να γίνει ο ηγέτης της αγοράς στον τομέα της.

6 Συμβουλές για το πώς να γίνετε ηγέτης της αγοράς όταν λανσάρετε ένα νέο προϊόν

Όπως αναφέρθηκε προηγουμένως, για να γίνετε ηγέτης στην αγορά, πρέπει να προσφέρετε ένα προϊόν που δεν έχουν οι ανταγωνιστές. Κατά την αφαίρεσή του, ακολουθήστε τις ακόλουθες συστάσεις:

1. Μελετήστε προσεκτικά την αγορά.

Πριν από την εισαγωγή ενός νέου προϊόντος θα πρέπει να προηγηθεί έρευνα μάρκετινγκ, ως αποτέλεσμα της οποίας είναι απαραίτητο να ληφθούν απαντήσεις στα ακόλουθα ερωτήματα:

Τι προϊόν χρειάζεται ο καταναλωτής;

Ποιος πουλά ένα παρόμοιο προϊόν, ποιο είναι το σωρευτικό μερίδιο των μελλοντικών ανταγωνιστών σας;

Ποιες είναι οι αδυναμίες των προϊόντων που κυκλοφορούν ήδη στην αγορά;

Ποιες ιδιότητες πρέπει να έχει μια καινοτομία για να ξεπεράσει τους ανταγωνιστές;

Υπάρχουν πραγματικά εμπόδια για την είσοδο στην αγορά;

Ποιες είναι οι προοπτικές ανάπτυξής του;

2. Δημιουργία ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος.

Προκειμένου ένα προϊόν να εισέλθει γρήγορα στην αγορά και να διώξει με επιτυχία τους ανταγωνιστές του, πρέπει να έχει εκείνες τις ιδιότητες που στερούνται το προϊόν που πωλείται αυτή τη στιγμή και τις οποίες περιμένει ο καταναλωτής από αυτό. Για τον προσδιορισμό τους, αξίζει να πραγματοποιήσετε μια μεγάλης κλίμακας έρευνα πελατών και να συμβουλευτείτε έμπειρους ειδικούς.

Αν και συχνά αρκεί η προσεκτική ανάλυση των πληροφοριών που είναι ελεύθερα διαθέσιμες, από την άποψη της κοινής λογικής. Αυτό θα βοηθήσει στον εντοπισμό των μοναδικών χαρακτηριστικών του προϊόντος, με την κυκλοφορία του οποίου, η εταιρεία σας θα έχει την ευκαιρία να γίνει ηγέτης της αγοράς. Σε κάθε περίπτωση, το καθήκον που πρέπει να επιλυθεί σε αυτό το στάδιο είναι να εντοπιστούν τομείς ανάπτυξης που είναι πολλά υποσχόμενοι από την άποψη του ανταγωνισμού. Ανάλογα με τις ιδιαιτερότητες της δραστηριότητας, μπορεί να διαφέρουν: η σύνθεση του προϊόντος, η συσκευασία του, μια ευρεία γκάμα προϊόντων κ.λπ.

3. Χρησιμοποιήστε σύγχρονη τεχνολογία παραγωγής.

Οι τεχνολογικές γραμμές που πληρούν τις πιο πρόσφατες απαιτήσεις σας επιτρέπουν να βελτιστοποιήσετε τον κύκλο παραγωγής. Αυτό επιτρέπει στην εταιρεία να γίνει πιο ευέλικτη, να ανταποκρίνεται γρήγορα στις διακυμάνσεις της ζήτησης των καταναλωτών και να παρέχει σε όλα τα καταστήματα την απαραίτητη ποικιλία.

4. Δημιουργία καναλιών διανομής.

Μια εταιρεία που μόλις βγαίνει στην αγορά με το προϊόν της αντιμετωπίζει ένα δύσκολο έργο - να βρει καταστήματα λιανικής που θα συμφωνούσαν να το πουλήσουν, επειδή ένα παρόμοιο προϊόν βρίσκεται ήδη στα ράφια. Συχνά, η δημιουργία του δικού σας δικτύου λιανικής γίνεται η καλύτερη διέξοδος. Μπορείτε να τοποθετήσετε σημεία πώλησης τόσο σε κατοικημένες περιοχές όσο και στο κεντρικό τμήμα της πόλης. Μετά από κάποιο χρονικό διάστημα, όταν ο καταναλωτής θα εκτιμήσει την ποιότητα των προϊόντων που προσφέρετε, είναι πιθανό οι ίδιες οι αλυσίδες λιανικής να σας κάνουν προσφορές συνεργασίας.

5. Προώθηση προϊόντων.

Για να γίνετε ηγέτης της αγοράς, πρέπει να διασφαλίσετε ότι η κοινή γνώμη για τα προϊόντα σας είναι θετική. Τα μέσα ενημέρωσης θα πρέπει να δημοσιεύουν τακτικά υλικό που περιέχει τις απόψεις έγκυρων εμπειρογνωμόνων, υπαλλήλων εποπτικών αρχών, επιβεβαιώνοντας την υψηλή ποιότητα και τη συμμόρφωση του προϊόντος με όλες τις απαιτήσεις. Στα μάτια των καταναλωτών, θα πρέπει να γίνετε κατασκευαστής που εγγυάται μεγάλη γκάμα, βολική συσκευασία και συνεχή διαθεσιμότητα αγαθών στα ράφια.

6. Επιλογή προσωπικού.

Η ικανή πρόσληψη είναι μια από τις πιο σημαντικές προϋποθέσεις, η εκπλήρωση της οποίας θα βοηθήσει να γίνεις ηγέτης της αγοράς. Υπάρχουν διαφορετικές προσεγγίσεις στο χτίσιμο της ομάδας. Υπάρχουν διευθυντές που είναι πεπεισμένοι ότι οι εργαζόμενοι που δεν έχουν εμπειρία σε αυτόν τον κλάδο κατακτούν τις νέες τεχνολογίες πιο γρήγορα, επομένως τις προτιμούν. Πιστεύουν ότι το κύριο πράγμα δεν είναι οι δεξιότητες που θα αποκτήσει ο εργαζόμενος αρκετά γρήγορα, αλλά η επιθυμία του για επιτυχία και η ικανότητα να γίνει ένα αξιόπιστο μέλος της ομάδας.

Κάθε εργαζόμενος πρέπει να καταλάβει πόσο σημαντική είναι η δουλειά του για να πετύχει το τελικό αποτέλεσμα. Εάν θέσετε ως στόχο το προσωπικό σας να γίνει ηγέτης της αγοράς σε ένα χρόνο, αυτό θα παρακινήσει τους υπαλλήλους να εκτελούν ευσυνείδητα τα καθήκοντά τους.

Ποιο είναι το καλύτερο κίνητρο για τους εργαζόμενους; Φυσικά, ένας αξιοπρεπής μισθός. Εάν οι υπάλληλοί σας κερδίζουν λίγο περισσότερα από παρόμοιες θέσεις σε ανταγωνιστικές εταιρείες, οι καλύτεροι υπάλληλοί τους θα θέλουν να πάνε σε εσάς. Εκτός από το αρχικό ποσό, είναι απαραίτητο να προβλεφθούν πληρωμές κινήτρων με βάση τα αποτελέσματα της εργασίας. Και το πιο σημαντικό, το προσωπικό πρέπει να αισθάνεται σεβασμό από τη διοίκηση. Δεν απαιτεί κόστος υλικού, αλλά εκτιμάται ιδιαίτερα.

Μερικές ακόμη σημαντικές συμβουλές για όσους φιλοδοξούν να γίνουν ηγέτης της αγοράς:

Η απότομη αύξηση των πωλήσεων δεν είναι πάντα καλή για τον κατασκευαστή, καθώς ενδέχεται να υπάρξουν διακοπές στην προμήθεια προϊόντων, καθώς και έλλειψη χρηματοδότησης. Επιπλέον, οι σταθεροί όγκοι παραγωγής θα διατηρήσουν την ποιότητα σε υψηλό επίπεδο.

Εάν αντιμετωπίζετε μια προσπάθεια αντιγραφής των προϊόντων σας, χρησιμοποιήστε τους πωλητές στα καταστήματα σας για να σχηματίσετε μια αρνητική στάση απέναντι στο ψεύτικο. Διατηρήστε τη σταθερά υψηλή ποιότητα των προϊόντων σας και το όνειρό σας να γίνετε ηγέτης της αγοράς θα γίνει πραγματικότητα σε ελάχιστο χρόνο.

Μην προσπαθήσετε να μειώσετε τις τιμές των προϊόντων. Το υψηλότερο κόστος από τους ανταγωνιστές θα σας επιτρέψει να επενδύσετε στην πιο πρόσφατη τεχνολογία, να συμβουλευτείτε ειδικούς υψηλού επιπέδου και να πραγματοποιήσετε master classes για το προσωπικό. Με την πάροδο του χρόνου, θα μπορείτε να αγοράσετε πρόσθετο εξοπλισμό και να επεκτείνετε σημαντικά την παραγωγή.

Εάν έχετε πραγματικά σκεφτεί πώς να γίνετε ηγέτης της αγοράς, αυτά τα βήματα θα σας φέρουν εκεί.

3 Περισσότεροι Παράγοντες Ηγεσίας - Λειτουργίες Ανάπτυξης

Οι θεωρίες ηγεσίας που περιγράφονται στη βιβλιογραφία βασίζονται σε μια ποικιλία μοντέλων και πινάκων, που δεν είναι χωρίς ελαττώματα. Με βάση τη δική μας πρακτική, έχουμε διαμορφώσει το δικό μας όραμα για το πώς να γίνουμε ηγέτης της αγοράς.

Τρεις λειτουργίες μπορούν να οδηγήσουν μια εταιρεία σε ηγετική θέση - στρατηγική διαχείριση, διαχείριση καινοτομίας και μάρκετινγκ.Όλα στοχεύουν στην ανάπτυξη. Σας επιτρέπουν να εντοπίσετε ευνοϊκές ευκαιρίες και να προσδιορίσετε τις δυνατότητες κερδοφορίας. Οι λειτουργίες είναι στενά αλληλένδετες, κάτι που αντανακλάται στις πιο δημοφιλείς έννοιες της διαχείρισης - "στρατηγικό μάρκετινγκ", "καινοτόμες στρατηγικές", "καινοτομίες μάρκετινγκ". Ωστόσο, συχνά δίνεται πολύ λίγη προσοχή σε αυτές τις πιο σημαντικές έννοιες, και αυτό γίνεται αναλφάβητα και αναποτελεσματικά.

Για να φανταστείτε πώς να γίνετε ηγέτης της αγοράς, πρέπει να αναλύσετε σωστά την επιχείρησή σας.

Υπάρχουν πολλοί τρόποι ανάλυσης μιας επιχείρησης, αλλά δεν μπορούμε να εμπιστευτούμε όλους.

Για παράδειγμα, ο καθηγητής Robert A. Howell από τις Ηνωμένες Πολιτείες, ο οποίος θεωρείται αναγνωρισμένη αρχή σε λογιστικά θέματα, πιστεύει ότι οι λεγόμενες «τρεις μεγάλες» οικονομικές καταστάσεις - καταστάσεις εισοδήματος (κατάσταση εισοδήματος), κατάσταση ταμειακών ροών (statement of cash ροή) και ισολογισμός - έχουν την ίδια πρακτική χρήση σήμερα με έναν χάρτη του Λος Άντζελες τη δεκαετία του 1930.

Πρέπει να συμφωνήσουμε ότι εάν η χρηματοοικονομική και η λογιστική εκτελούσαν τη λειτουργία τους 100%, δεν θα έπρεπε να παρατηρήσουμε τόσα πολλά επενδυτικά και επιχειρηματικά έργα που αποτυγχάνουν για λόγους που αποκαλύπτονται όταν τίποτα δεν μπορεί να αλλάξει.

Οι μέθοδοι λογιστικοποίησης του έμμεσου κόστους, δηλαδή εκείνων που δεν σχετίζονται άμεσα με προϊόντα ή υπηρεσίες, είναι ξεπερασμένες και εμποδίζουν την αξιόπιστη ανάλυση. Οι μελέτες που διεξάγονται παραδοσιακά με σκοπό τη μελέτη της αγοράς επίσης δεν διαφέρουν ως προς την αλήθεια και δεν δίνουν μια ιδέα της πραγματικής κατάστασης, επειδή βασίζονται σε ερωτήματα που διατυπώνει ο ίδιος ο ερευνητής, ενώ ένας μη απαιτείται τυπική προσέγγιση.

Οι πιο σημαντικές αποφάσεις στην επιχείρηση θα πρέπει να λαμβάνονται με βάση τα αποτελέσματα της ανάλυσης αγοράς, προϊόντος, καταναλωτή, ανταγωνιστή που πραγματοποιείται με τη χρήση ειδικών μεθόδων. Με άλλα λόγια, η βάση για περαιτέρω ανάπτυξη είναι το αναλυτικό μάρκετινγκ. Για τους περισσότερους ειδικούς, συνδέεται αποκλειστικά με το μάρκετινγκ Διαδικτύου, αλλά αυτή η έννοια είναι πολύ ευρύτερη.

Χωρίς επιχειρηματική ευφυΐα, αναπόφευκτα θα καταλήξετε με στρατηγική που περιορίζεται στον απλό προγραμματισμό, μάρκετινγκ μόνο μιας διαφημιστικής δαπάνης και καινοτομία με μικρές τροποποιήσεις σε ξεπερασμένη τεχνολογία. Κοιτάξτε την εταιρεία σας από έξω και προσπαθήστε να απαντήσετε σε απλές ερωτήσεις: «Μπορώ να γίνω ηγέτης της αγοράς; Ξέρω αρκετά καλά πώς να το πετύχω αυτό;

Ακόμη και μια στοιχειώδης ανάλυση της επιχείρησης μπορεί να αυξήσει τις πωλήσεις κατά 30 ή και 50%, χρησιμοποιώντας τεχνικές όπως η ορθολογική ανακατανομή των πόρων, η μείωση των μη κερδοφόρων επιχειρηματικών γραμμών και η ενίσχυση των πιο υποσχόμενων.

Οι μέθοδοι που χρησιμοποιούμε στη δουλειά μας, σχεδόν σε κάθε περίπτωση, αποκαλύπτουν νέες ευκαιρίες που βοηθούν τις εταιρείες να γίνουν ηγέτιδες στην αγορά στον τομέα τους. Μερικές φορές αρκεί απλώς να αρνείσαι την παραγωγή συγκεκριμένων προϊόντων ή την παροχή υπηρεσιών και οι πιθανότητες επίτευξης ηγεσίας αυξάνονται δραματικά, καθώς εμφανίζονται δωρεάν πόροι για την επίτευξη του στόχου.

Τι καθήκοντα πρέπει να επιλύσει μια εταιρεία για να γίνει ηγέτης της αγοράς με βάση τα αποτελέσματα των αναλύσεων μάρκετινγκ;

Προτεραιότητα θα πρέπει να είναι μια παγκόσμια στρατηγική, δηλαδή η επιθυμία να δηλωθεί στην παγκόσμια αγορά. Το μεγαλύτερο μέρος των Ρώσων κατασκευαστών επικεντρώνεται αποκλειστικά στους εγχώριους καταναλωτές και δεν περιλαμβάνει καν την είσοδο στην αγορά άλλων χωρών στους στρατηγικούς τους στόχους.

Εν τω μεταξύ, είναι δυνατό να δημιουργηθεί μια επιχείρηση που μπορεί να αντέξει τυχόν οικονομικούς κραδασμούς μόνο εάν έχει πρόσβαση στην παγκόσμια αγορά. Άλλωστε, ακόμη και μια επιχείρηση που σχεδιάστηκε αρχικά για εγχώρια κατανάλωση (κατασκευαστικές υπηρεσίες, ινστιτούτα αισθητικής, αρτοποιεία) είναι πολύ πιο βιώσιμη εάν βασίζεται σε παγκόσμια πρότυπα ποιότητας στις δραστηριότητές της. Επομένως, για να γίνεις ηγέτης της αγοράς, είναι απαραίτητο να εστιάσουμε στις απαιτήσεις που θέτει η παγκόσμια αγορά.

Χωρίς τη δυνατότητα εισόδου στην παγκόσμια αγορά, δεν έχετε την ευκαιρία να κατακτήσετε την εγχώρια. Μπορείτε εύκολα να νικηθείτε και να γίνετε ο ηγέτης της αγοράς από έναν ανταγωνιστή με μεγαλύτερη νοοτροπία.

Για τις μικρομεσαίες επιχειρήσεις που επικεντρώνονται στους καταναλωτές εντός της χώρας ή μόνο στην περιφέρειά τους, η προσοχή στη δομή του κόστους, στην αναλογία μεταξύ άμεσων και έμμεσων δαπανών για προϊόντα ή υπηρεσίες, καθώς και στη διαφοροποίηση, έρχεται στο προσκήνιο.

Οι εταιρείες διανομής θα πρέπει να επικεντρωθούν στην ευθυγράμμιση με την περιφερειακή στρατηγική, σε μια σαφή ιδέα για το εύρος τιμών για κάθε ομάδα προϊόντων που απαιτεί η αγορά και στη δυναμική της αλλαγής στα τμήματα των καταναλωτών.

Η επίλυση αυτών των προβλημάτων θα επιτρέψει όχι μόνο να γίνει ηγέτης της αγοράς σε μια περιοχή ή χώρα, αλλά θα δώσει επίσης ώθηση στην ανάπτυξη του εξαγωγικού δυναμικού, θα αφαιρέσει τα προϋπάρχοντα εμπόδια. Θα είναι δυνατό να σκεφτούμε σοβαρά την αναζήτηση ξένων συνεργατών και καναλιών διανομής στις ΗΠΑ και τις ευρωπαϊκές χώρες.

Ωστόσο, εκτός από τη βούληση, θα απαιτηθούν αποτελεσματικές τεχνολογίες για την υλοποίηση νέων ευκαιριών.

Εκτός από τις αναλυτικές τεχνικές που σας επιτρέπουν να επιλέξετε τις πιο υποσχόμενες αγορές, προϊόντα και υπηρεσίες, υπάρχουν και άλλες τεχνολογίες που δεν είναι λιγότερο σημαντικές για εταιρείες που πρόκειται να γίνουν ηγέτης της αγοράς. Ένας από αυτούς είναι ο σχεδιασμός μάρκετινγκ και πωλήσεων. Συχνά, οι ρωσικές εταιρείες επενδύουν σε αυτήν την ιδέα εντελώς λάθος αξία που χρειάζεται. Ένα σαφές σύμπτωμα αυτής της κατάστασης είναι η έλλειψη σχέσης μεταξύ των δραστηριοτήτων των τμημάτων μάρκετινγκ και πωλήσεων. Οι υπεύθυνοι καθενός από αυτούς πιστεύουν ότι είναι αυτοί που συμβάλλουν στη λήψη χρημάτων στο ταμείο της εταιρείας, ενώ άλλοι δεν ξέρουν τι.

Σε μια εταιρεία που έχει θέσει ως στόχο να γίνει ηγέτης της αγοράς, το έργο αυτών των κρίσιμων τμημάτων πρέπει να εκτελείται σε πλήρη συνεργασία, η οποία ενσωματώνει τη σχέση σχεδιασμού μάρκετινγκ και πωλήσεων. Επιπλέον, αυτή η εξάρτηση θα πρέπει να είναι ποσοτικοποιήσιμη. Δίνεται μεγάλη προσοχή σε αυτό το θέμα στα έργα των δυτικών εμπόρων.

Όταν η υλοποίηση ενός σχεδίου μάρκετινγκ και πωλήσεων προσεγγίζεται με συνέπεια και ακρίβεια, το αποτέλεσμα ξεπερνά τις πιο τρελές προσδοκίες. Συχνά, ένα εργαλείο μάρκετινγκ που δεν θεωρούνταν καν δυνατό πριν μπορεί να προκαλέσει αύξηση 30% στις πωλήσεις σε 1-2 μήνες, αν και κοστίζει πολύ μικρό ή καθόλου κόστος για την εταιρεία.

Για παράδειγμα, σήμερα κάθε εταιρεία, ανεξάρτητα από το αν δραστηριοποιείται στην καταναλωτική ή B2B αγορά, έχει έλθει υπό την επιρροή του πυρετού SEO που κυριαρχεί στο διαδικτυακό μάρκετινγκ.

Η αποτελεσματικότητα αυτού του εργαλείου μάρκετινγκ είναι πράγματι πολύ υψηλή και σε σχέση με τις μικρές και μεσαίες εταιρείες, θα παραμείνει επίκαιρο για πολύ καιρό ακόμη. Ταυτόχρονα, θα πρέπει να γίνει κατανοητό ότι κανένα εργαλείο δεν είναι καθολικό και όταν αλλάζουν οι οικονομικές συνθήκες, είναι απαραίτητο να μπορούμε να βρούμε νέους τρόπους προώθησης εάν η εταιρεία θέλει να διατηρήσει ηγετικές θέσεις.

Η βελτιστοποίηση SEO αποφέρει καρπούς όταν πληρούνται πολλές προϋποθέσεις ταυτόχρονα - μια ικανή κατανομή πόρων μεταξύ των διαφόρων μέσων επικοινωνίας, μια επιτυχημένη στρατηγική για τις επιχειρηματικές μονάδες και την εταιρεία στο σύνολό της και βελτιστοποίηση του χαρτοφυλακίου προϊόντων.

Εάν υπάρχει ανάπτυξη, αλλά είναι ευθέως ανάλογη με τον προϋπολογισμό που διατίθεται για τη διαφήμιση με βάση τα συμφραζόμενα, τότε οι πιθανότητες να γίνει η εταιρεία σας ηγέτης στην αγορά θα σκάσει σαν σαπουνόφουσκα μόλις σταματήσετε να κάνετε ένεση στο SEO. Για να ελέγξετε πραγματικά ένα σημαντικό μερίδιο αγοράς, αξίζει να ακούσετε τις συστάσεις μας και να περάσετε από την αρχή όλα τα βήματα προς αυτόν τον στόχο.

Για να γίνει ηγέτης της αγοράς, ένας οργανισμός χρειάζεται να μάθει μεγάλο όγκο πληροφοριών για την αγορά, τις οποίες η επιχείρηση συχνά δεν διαθέτει. Επομένως, αξίζει να απευθυνθείτε σε επαγγελματίες. Μας εταιρεία πληροφοριών και ανάλυσης "VVS"είναι ένα από αυτά που στάθηκαν στις απαρχές της επιχείρησης επεξεργασίας και προσαρμογής των στατιστικών της αγοράς που συλλέγονται από ομοσπονδιακούς οργανισμούς. Η εταιρεία έχει 19 χρόνια εμπειρίας στην παροχή στατιστικών στοιχείων για την αγορά εμπορευμάτων ως πληροφορίες για στρατηγικές αποφάσεις που αποκαλύπτουν τη ζήτηση της αγοράς. Κύριες κατηγορίες πελατών: εξαγωγείς, εισαγωγείς, κατασκευαστές, συμμετέχοντες σε αγορές εμπορευμάτων και επιχειρηματικές υπηρεσίες B2B.

επαγγελματικά οχήματα και ειδικός εξοπλισμός·

βιομηχανία γυαλιού?

χημική και πετροχημική βιομηχανία·

ΚΑΤΑΣΚΕΥΑΣΤΙΚΑ ΥΛΙΚΑ;

ιατρικός εξοπλισμός;

βιομηχανία τροφίμων;

παραγωγή ζωοτροφών·

ηλεκτρολόγων μηχανικών και άλλων.

Η ποιότητα στην επιχείρησή μας είναι πρώτα απ' όλα η ακρίβεια και η πληρότητα των πληροφοριών. Όταν παίρνετε μια απόφαση με βάση δεδομένα που είναι, για να το θέσω ήπια, λάθος, πόσο θα αξίζει η απώλειά σας; Κατά τη λήψη σημαντικών στρατηγικών αποφάσεων, είναι απαραίτητο να βασίζεστε μόνο σε αξιόπιστες στατιστικές πληροφορίες. Αλλά πώς μπορείτε να είστε σίγουροι ότι αυτές οι πληροφορίες είναι σωστές; Μπορεί να ελεγχθεί! Και θα σας δώσουμε μια τέτοια ευκαιρία.

Τα κύρια ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα της εταιρείας μας είναι:

1. Ακρίβεια παροχής δεδομένων. Η προεπιλογή των παραδόσεων εξωτερικού εμπορίου, που αναλύονται στην έκθεση, ταιριάζει σαφώς με το αντικείμενο του αιτήματος του πελάτη. Τίποτα επιπλέον και τίποτα δεν λείπει. Ως αποτέλεσμα, στην έξοδο λαμβάνουμε ακριβείς υπολογισμούς των δεικτών της αγοράς και των μεριδίων αγοράς των συμμετεχόντων.

Η άμεση πώληση είναι ένα επιχειρηματικό μοντέλο που περιλαμβάνει πάντα άμεση επικοινωνία με τον πελάτη. Επομένως, η εμπειρία μιας επιτυχημένης εταιρείας μπορεί να είναι πολύτιμη συμβολή στην ανάπτυξη κάθε μεγάλης επιχείρησης. Κατά τη διάρκεια της ύπαρξής μας, έχουμε διαμορφώσει πέντε πιο σημαντικές αρχές που μας βοηθούν να παραμείνουμε ανάμεσα στους ηγέτες.

Διαμορφώστε εμπιστοσύνη στη μάρκα Κατά την τοποθέτηση της επωνυμίας, θα πρέπει να σχηματιστεί μια σαφής προσφορά, η οποία θα εμφανίζει τη χρησιμότητα του προϊόντος, την αξία του για τον καταναλωτή. Και μάλιστα, το προτεινόμενο προϊόν πρέπει να αντιστοιχεί στη δηλωμένη αξία. Η εμπιστοσύνη χτίζεται πάνω σε αυτό. Μόνο με την εκπλήρωση των δηλωμένων υποχρεώσεων (για την ποιότητα του προϊόντος, την αποτελεσματικότητά του), μπορείτε να επιτύχετε την εμπιστοσύνη και την πίστη των καταναλωτών, των διανομέων, των συνεργατών. Για παράδειγμα, έχουμε ένα σύστημα επιστροφής αγαθών εάν δεν ταιριάζουν ή δεν αρέσουν για κάποιο λόγο. Είναι πιο σημαντικό να ικανοποιείτε τις ανάγκες του πελάτη και όχι απλώς να πουλήσετε την προσφορά. Είναι πολύ πιο εύκολο να διατηρήσεις την αφοσίωση των υπαρχόντων πελατών παρά να αναζητάς συνεχώς νέους.

Έκπληξη πελατών Καινοτομία (τεχνολογικά και επιστημονικά) σε προϊόντα και υπηρεσίες - μόνο με αυτόν τον τρόπο μπορούν να αναπτυχθούν και να βελτιωθούν σε ποιότητα. Η διεξαγωγή επιστημονικής έρευνας με τη συμμετοχή εξωτερικών συνεργατών και η εφαρμογή καινοτομιών αποτελεί αναπόσπαστο μέρος των δραστηριοτήτων της εταιρείας μας στην ανάπτυξη και παραγωγή προϊόντων.

Χρησιμοποιήστε τα διαθέσιμα κανάλια επικοινωνίας. Για παράδειγμα, χρησιμοποιούμε την ανάπτυξη εργαλείων ηλεκτρονικού εμπορίου και ψηφιακού μάρκετινγκ. Η εταιρεία βλέπει τα μέσα κοινωνικής δικτύωσης ως αποτελεσματικό εργαλείο επικοινωνίας μεταξύ διανομέων και καταναλωτών, καθώς και πλατφόρμα επικοινωνίας μεταξύ των διανομέων.

Εκμεταλλευόμαστε επίσης τις τεχνολογίες του Διαδικτύου που είναι διαθέσιμες σήμερα. Με την πρόσβαση στην ιστοσελίδα της εταιρείας, ο καταναλωτής μπορεί να λάβει ολοκληρωμένες πληροφορίες για το προϊόν, να επιλέξει τον κατάλληλο (γεωγραφικά) διανομέα, να στείλει αίτηση για αγορά αγαθών. Περίπου το 60% των αγορών γίνονται με αυτό το εργαλείο.

Συνεχίστε με την εποχή Ακολουθήστε τις τάσεις και προσπαθήστε να προβλέψετε την εξέλιξή τους. Τώρα ο κόσμος είναι πολύ πιο δυναμικός από ό,τι ήταν πριν από 3-5 χρόνια, και για να παραμείνετε στη ζωή, πρέπει να μπορείτε να αντιλαμβάνεστε ό,τι συμβαίνει γύρω σας εν κινήσει για να κάνετε μια έξυπνη κίνηση.

Για να δώσουμε ένα παράδειγμα, λανσάρουμε συνεχώς νέα προϊόντα στον κλάδο της ομορφιάς - σε μια αγορά που έχουμε κατακτήσει εδώ και πολύ καιρό. Και φέτος έχουμε πάρει έναν εντελώς νέο δρόμο για εμάς, αλλά δημοφιλή στους νέους, λανσάροντας ενεργειακά ποτά. Χάρη στην τοποθέτηση και την ποιότητα του ίδιου του προϊόντος, πετύχαμε ένα εντυπωσιακό αποτέλεσμα. Ταυτόχρονα, το νέο προϊόν συνάδει πλήρως με τις αρχές δραστηριότητας και τις αξίες της εταιρείας.

Μοιραστείτε την επιτυχία με τους συνεργάτεςΓια εμάς, το κύριο μέτρο της επιτυχίας είναι τα επιτεύγματα των εκατομμυρίων διανομέων μας σε όλο τον κόσμο. Οι νίκες τους είναι οι νίκες ολόκληρης της εταιρείας, επομένως κατανοούμε την αξία κάθε εργαζόμενου και διανομέα. Όλοι αυτοί αποτελούν την κύρια κινητήρια δύναμη που επιτρέπει στην εταιρεία να βρίσκεται εκεί που είναι τώρα. Ως εκ τούτου, η εστίαση είναι στη μακροπρόθεσμη βιώσιμη ανάπτυξη και στην υποστήριξη όλων των συμμετεχόντων στις επιχειρήσεις ώστε να αξιοποιήσουν πλήρως τις δυνατότητές τους.

Λάβετε υπόψη τα τοπικά χαρακτηριστικά Για την επιτυχία των πολυεθνικών εμπορικών σημάτων, μια τοπική προσέγγιση είναι σημαντική. Για να επιτύχετε καλές πωλήσεις και αφοσίωση πελατών, εμπλακείτε στις τοπικές κοινωνίες. Αυτό θα σας επιτρέψει να γνωριστείτε καλύτερα και οι εταιρείες να λάβουν αποτελεσματικές αποφάσεις για μια συγκεκριμένη αγορά.

Αναπτύσσουμε και υλοποιούμε συνεχώς προγράμματα κατάρτισης και ενημέρωσης για την υποστήριξη των εργαζομένων, των διανομέων και των συνεργατών μας. Αυτή η προσέγγιση σάς επιτρέπει να οργανώσετε αποτελεσματικά την εργασία, υπενθυμίζει στους ανθρώπους ότι είναι μέλη της ίδιας ομάδας και η δουλειά καθενός από αυτούς είναι σημαντική. Συμμετέχουμε επίσης ενεργά στη ζωή των τοπικών κοινωνιών, υποστηρίζοντας και οργανώνοντας διάφορες κοινωνικές πρωτοβουλίες. Εργαζόμενοι προς όφελος της κοινωνίας, συμβάλλουμε στην ανάπτυξη της δικής μας επιχείρησης.

Νέο ρεκόρ τζίρου 1,9 δισ. ευρώ

Spelle τον Δεκέμβριο του 2017 - "Αντίθετα με την τάση" - αυτές οι λέξεις μπορούν να χαρακτηρίσουν με ακρίβεια την ανάπτυξη των επιχειρήσεωνΔανικό νόμισματα τελευταία οικονομικά έτη.

Ενώ πολλοί κατασκευαστές γεωργικών μηχανημάτων έπρεπε να μειώσουν απότομα τον κύκλο εργασιών,Δανικό νόμισμαπέτυχε σε αυτό το οικονομικό έτοςεπιτύχει ρεκόρ πωλήσεων. Δεδομένου ότι η παραγωγή ρυμουλκούμενων φορτίου παρουσίασε επίσης υψηλό ρεκόρ, ο συνολικός κύκλος εργασιών του ομίλουΔανικό νόμισμαανήλθε σε 1,9 δισ. ευρώ (1,8 δισ. ευρώ το προηγούμενο έτος).

Οι κύκλοι εργασιών εντός της χώρας αυξήθηκαν κατά 1,6% σε σχέση με την προηγούμενη χρήση (έως 515,5 εκατ. ευρώ) και κατανέμονται ως εξής: 30,8% - αγροτικά μηχανήματα, 69,2% - ρυμουλκούμενα φορτίου. Γενικά ο τζίρος του ομίλουΔανικό νόμισμαεντός της χώρας ανήλθε σε 27,2% έναντι 28,4% την προηγούμενη χρήση.

Έσοδα από πωλήσειςΔανικό νόμισμαστο εξωτερικό ανήλθαν σε 1,4 δισ. ευρώ. σε σχέση με το προηγούμενο έτος, αυτό σημαίνει αύξηση 7,6%. Από τον τζίρο εξωτερικού εμπορίου, το 30,7% αφορά γεωργικά μηχανήματα, το 69,3% στα οχήματα. Έτσι, το μερίδιο της ξένης αγοράς στο συνολικό τζίρο ανήλθε στο 72,8%, το οποίο είναι ελαφρώς υψηλότερο από το επίπεδο του προηγούμενου έτους (71,6%).

Το οικονομικό έτος 2016/2017έσοδα από πωλήσεις του ομίλου ρυμουλκούμενων φορτίου ανήλθαν σε περίπου 1,3 δισ. ευρώ, δηλ. με πλεόνασμα σε σχέση με την προηγούμενη περίοδο.

Η Γερμανία, με μερίδιο αγοράς 27,2% και τζίρο 356,6 εκατ. ευρώ (364,7 εκατ. ευρώ το προηγούμενο έτος), παραμένει η μεγαλύτερη αγορά πωλήσεων.

ΑνησυχίαΔανικό νόμισμασυνεχίζει να αυξάνει την παρουσία της στις αγορές του εξωτερικού, αυξάνοντας τον τζίρο στα 956 εκατ. ευρώ (855 εκατ. ευρώ τον προηγούμενο χρόνο). Οι πιο σημαντικές αγορές πωλήσεων είναι: η Δυτική Ευρώπη - 43,8% (41% το προηγούμενο έτος) και οι αγορές της Ανατολικής Ευρώπης - 21,6% (26,5% το προηγούμενο έτος).

ΣΕτμήμα γεωργικών μηχανημάτων Από τα τέλη του 2016, η αύξηση των τιμών στην αγορά του γάλακτος είχε θετική επίδραση. ΑνησυχίαΔανικό νόμισμαΕπίσης, εκμεταλλεύτηκε αυτή την τάση και, λόγω των ευνοϊκών εξελίξεων της αγοράς, ιδιαίτερα το δεύτερο εξάμηνο του έτους, κατάφερε να αυξήσει τα λειτουργικά έσοδα στα 582,8 εκατ. ευρώ (569,8 εκατ. ευρώ το προηγούμενο έτος).

Ειδικότερα, σε αυτό συνέβαλαν οι ακόλουθες αγορές: Γερμανία - 27,3% (25,1% το προηγούμενο έτος), Δυτική Ευρώπη - 33,1% (32,4% το προηγούμενο έτος), Βόρεια Αμερική - 15,4% (20,4% το προηγούμενο έτος) , Ανατολική Ευρώπη - 9,9% (10,6% το προηγούμενο έτος), το υπόλοιπο - 14,3% (11,4% το προηγούμενο έτος).

Οικονομική θέση / Χρηματοδότηση

Το οικονομικό έτος 2016/2017 ο ισολογισμός αυξήθηκε από 931,7 εκατ. ευρώ σε 1.031,3 εκατ. ευρώ.

Συνολική επένδυση 76,0 εκατ. ευρώ (37,1 εκατ. ευρώ την προηγούμενη χρήση) και μεταβολή της σύνθεσης των ενοποιούμενων εταιρειών κατά 6,9 εκατ. ευρώ αντισταθμίζεται από αποσβέσεις στις περιοχές αυτές 31,1 εκατ. ευρώ.

Τα έσοδα αποτελούνται κυρίως από επενδύσεις σε διάφορες εγκαταστάσεις παραγωγής και την πρώτη πλήρη συγχώνευση μεBrü γγεν Κράτημα GmbH & συν. ΚΙΛΟ.

Ως αποτέλεσμα των καθαρών κερδών της χρήσης, τα ίδια κεφάλαια αυξήθηκαν σε 486,1 εκατ. ευρώ κατά την ημερομηνία αναφοράς (445,3 εκατ. ευρώ το προηγούμενο έτος). Παράλληλα, το μερίδιο των ιδίων κεφαλαίων μειώθηκε ελαφρά από 47,8% την προηγούμενη χρήση σε 47,1% ως αποτέλεσμα του υψηλότερου κεφαλαίου κίνησης κατά την ημερομηνία αναφοράς, καθώς και των παραπάνω επενδυτικών δραστηριοτήτων.

Κατά την περίοδο αναφοράς, τα μεσοπρόθεσμα και μακροπρόθεσμα αντληθέντα κεφάλαια αυξήθηκαν στα 286,1 εκατ. ευρώ (254,3 εκατ. ευρώ το προηγούμενο έτος). Ο όμιλος έχει στη διάθεσή του μεσοπρόθεσμα και μακροπρόθεσμα κεφάλαια ύψους 772,1 εκατ. ευρώ (700,6 εκατ. ευρώ την προηγούμενη χρήση). Αυτό παρέχει όχι μόνο το απόθεμα, αλλά και το μεγαλύτερο μέρος του χρέους.

Υπαλλήλους

Λόγω της επέκτασης του ομίλουΔανικό νόμισμαο αριθμός των εργαζομένων σε διάφορες χώρες του κόσμου αυξήθηκε σε 4.497 το προηγούμενο οικονομικό έτος (4.281 το προηγούμενο έτος). Ο αριθμός των μαθητών μειώθηκε ελαφρά σε σχέση με το προηγούμενο έτος από 261 σε 243 άτομα.

Επενδύσεις V ασφάλεια μελλοντικός

Όγκος επενδύσεων του ΟμίλουΔανικό νόμισμαανήλθαν σε περίπου 76 εκατ. ευρώ (37,1 εκατ. ευρώ το προηγούμενο έτος), τα οποία κατευθύνθηκαν κυρίως στο νέο χρωματοπωλείο του εργοστασίου στο Werlte, στην κατασκευή νέου κέντρου διανομής για την παροχή ανταλλακτικών για όλα τα ρυμουλκούμενα φορτίου και αυτοματοποιημένη παραγωγή εξαρτημάτων στο εργοστάσιο στο Herzlack.

Στο εργοστάσιο μηχανικής παραγωγής στο Spelle, η τεχνολογία και οι δυνατότητες επεξεργασίας έχουν προσαρμοστεί περαιτέρω για να ανταποκριθούν στις αυξανόμενες απαιτήσεις. Επιπλέον, τέθηκε σε λειτουργία νέο βιομηχανικό ρομπότ φορτοεκφόρτωσης εργαλειομηχανών.

Bernard Krone, συνιδρυτής του γκρουπ Δανικό νόμισμα ικανοποιημένος από το αποτέλεσμα της οικονομικής χρήσης.

«Στον τομέα των γεωργικών μηχανημάτων, οι χαμηλές τιμές του γάλακτος μας έκαναν νευρικούς στην αρχή. ευτυχώς ανάρρωσαν μέσα σε ένα χρόνο. Η στρατηγική μας με νέα υποκαταστήματα για να έρθουμε πιο κοντά στους πελάτες μας λειτουργεί και στον τομέα των τρέιλερ.

Επιπλέον, σημειώνουμε ότι μας προσεγγίζουν όλο και περισσότερο ως πάροχος υπηρεσιών, ιδιαίτερα στον τομέα της ψηφιοποίησης δεδομένων και της τηλεμετρίας. Αυτά τα χαρακτηριστικά συμβάλλουν πολύ στη δημιουργία πιο αποδοτικών και οικονομικών μηχανών και ρυμουλκούμενων.

Χάρη στις υψηλές επενδύσεις μας στα εργοστάσια στο Werlte και στο Herzlack, παίρνουμε το μέρος της περιοχής. Κοιτάμε το μέλλον με σιγουριά, επιτέλους,Δανικό νόμισμαεξυπηρετεί δύο νέες μεγάλες τάσεις: την αύξηση του παγκόσμιου πληθυσμού και τη συνδεσιμότητα. Όπως και πριν, αυτό θα έχει ως αποτέλεσμα την αυξανόμενη ζήτηση για τρόφιμα και την αύξηση της εμπορευματικής κίνησης».